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华为,又穷又舍得花钱

2020-11-20 作 者:乔诺商学院|乔诺咨询
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▪撰文:Jessica
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华为内部有一句话:华为是全世界最穷又最舍得花钱的高科技公司。

华为还穷?

确实,按照营收来讲,华为不穷。前不久,华为才凭借营收1243.16亿美元的身家,名列2020年美国《财富》杂志世界500强排行榜49位。

华为发布的2020年三季度经营业绩也显示,2020年前三季度,华为实现销售收入6713 亿元人民币,同比增长 9.9%。

那为什么华为还宣称自己穷呢?

华为公司董事、高级副总裁陈黎芳近期公开表示,华为没有多少钱。和苹果相比,苹果财报上有2100多亿美金的现金,比华为多一个数量级。华为的净利润率在7%左右,苹果是20%以上。

营收高,利润率却低。

但华为舍得花钱依旧是出了名的,比如之前210万聘请“天才少年”就引起了轩然大波,对于企业来讲,要学着花钱,说难是难,说容易却也容易。

都知道华为投资人才、投资市场、投资技术、投资管理,但有多少人真正读懂了华为花钱背后的逻辑呢?


一、薪酬规划的本质是效率规划


1987年,华为在深圳创立之初时,尚籍籍无名,也没有多少营收。那时,任正非非常擅长给员工“画饼”。


他跟员工聊天时,描绘了这样一幅图景:“将来你们都要买房子,还要买三室一厅或四室一厅的房子,最重要的是要有阳台,而且阳台一定要大一点,因为我们华为将来会分很多钱。”


一开始,没有人当回事,但任正非并没有只停留在空头支票上。1993年,当时的华为并不富裕,但他宁愿贷款,也要给工程师发工资、涨工资。


有不少老员工表示:“那时候薪水涨得很快,有人一年涨了7次工资,刚进公司时月薪560元,年底加到了7600元;有人一年涨了11次,最多的是一个研发部门,所有人一年加了12次工资……”


华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它也被称为“三高”企业,指的是高效率、高压力和高工资。


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任正非坚信高工资是第一推动力,因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言,华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。


即使华为在现金流最紧张的时期,也才不得已采用了“打白条”的方式——员工每月通常领不到全额工资,而是“一半现金和一半白条”。但华为没有像同时期的大多数企业一样,白白占压员工的工资,而是折算成资本金参与公司的利润分成。


“打白条”、“拖欠工资”是上世纪八九十年代普遍的现象,但能为白条支付利息,华为恐怕是当时独一无二的企业。


为了更好地落实“分钱”政策,华为后来又加入股份入股制,后来又利用股份向员工举债。


华为从不希望员工掩饰对金钱的饥饿感,并以此作为激励他们的核心手段。


好好干就能够买房买车升官发财,还能在大阳台晒钱,这成了华为吸引优秀人才最接地气,也最务实的理由。


到2019年,华为的高薪招聘官宣,更是让整个业界都炸了。8位顶尖应届毕业生的薪酬方案:年薪最低为89.6万元,最高的竟高达201万。


但任正非对人才的胃口,显然不止这么点。华为心声社区发布《任总在EMT<20分钟>的讲话》,说华为还想从世界范围内,招进200-300名天才少年。


按任正非的说法是:这些天才少年就像“泥鳅”一样,钻活我们的组织,激活我们的队伍。未来3-5年,相信公司会焕然一新,全部“换枪换炮”,一定要打赢这场“战争”。


一位企业家看完这条新闻,连连咋舌,说任正非这个气度,颇有点像当年唐太宗李世民那句名言:“天下英雄,入吾彀中矣!”


目前,华为公司内部,年薪过100万的超过1万人,年薪过500万的超过1000人。华为公司董事陈黎芳更是直言,华为投资人才的花费在每年1600亿以上。


华为对人才的投资,背后是什么逻辑?


且看一下华为人均薪酬的逆袭之旅。


2012年,华为的人均薪酬是4.9万美金/人,远低于三星、诺基亚、爱立信;到2018年,华为人均薪酬提升到了10.6万美金。相比之下,三星、诺基亚、爱立信仍然是8-10万美金左右,基本没有太大的增长。


华为是怎么做到人均薪酬增长如此之快的?


根据华为公司官网的年报,我们看一下2012年到2019年华为公司的收入、净利润、薪酬包、人数和人均薪酬的数据:


收入从2202亿人民币增长到8588亿人民币,复合增长率是21%;

净利润从156亿人民币增长到了627亿人民币,复合增长率达22%;

薪酬包从400亿增长到1349亿,复合增长率为19%;

员工人数从15万人增加到19.4万人,复合增长率仅为4%

人均薪酬则由26.7万人民币增长到了69.6万人民币,复合增长率达15%。


从上面的数据我们可以清晰地看到,华为公司人数增长幅度并不大,但薪酬包和人均薪酬的增长率却和收入、净利润的相差很小。


而我们国内的很多企业,往往是业务增长200%,人员规模也是增长200%,那就是一种典型的粗放式增长。企业在业务高速增长的时候,人效如果没有增长的话,薪酬包即使增长了2倍,但是人均薪酬其实是没有增长空间的。


拿一个真实的故事为例,有A、B两家公司。在2006的时候,A、B两家公司人均销售收入基本持平,都在60万元人民币左右,人均薪酬相差也不大,15万左右。


但A公司非常舍得人工成本投入,逐年增加员工薪酬,到2018年,人均薪酬达59.79万,但人均销售收入达到383.6万,复合增长均为15%。


B公司却不舍得投入,到2018年,12年过去了,人均薪酬仅仅到20.7万,人均销售收入也仅为125.7万,复合增长也只有7%。


薪酬规划的本质是效率规划

薪酬绩效是管控的体系,人工是成本,却不仅仅是成本,舍得给员工花钱的那些公司,他们的生意也会蒸蒸日上。


所以,企业最大的关注点应该放在开源上,而不是管控上,不要为了节约,为了成本,为了薪酬降低,在省的过程中,限制了员工,丧失了机会。


但是,在华为,想要持续地获得高收入也没有那么简单。能力不足或有所懈怠,要么转岗,要么直接清退走人。


说到清退走人,其实华为历史上,也曾有过两次“血洗”事件。


一是1996年,市场部大辞职重新竞争上岗;二是2008年,5100多名老员工“自愿辞职”,华为也“自愿”为此掏出10亿补偿金。


任正非给了丰厚的补偿金,清退了数千名已经“不适宜”待在公司的人。


何谓不适宜?主要是四种人:躺在功劳薄上不思进取的人;没有在工作中使出全力的人;混日子的人;与公司价值观不符合的人。


在华为,危机意识始终贯穿始终。高薪的背后,是不断的进步和付出,也是对职业的敬畏,对“使命必达”的狼性文化由始至终地贯彻。



二、不追求最高利润率,保证可持续增长


有人说,销售的秘密是华为最大的秘密。那么,这个秘密是什么?


同样是舍得花钱,华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。


华为员工的收入一流,费用开支同样也是一流的:所谓“出差要住星级酒店,参展要在国际展厅,捐款要有轰动效应,市场要抢最大份额”。


公司曾经提出:“不敢花钱的干部不是好干部,花不了的要扣工资”,“省钱的不是好干部”等等理念,鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱,对重点客户的投入不惜血本。


1996年,华为在开发上投入了1亿多元人民币资金,年终结算后发现,开发部节约下来几千万。


任正非知道后说了一句话:“不许留下,全部用完!”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍,换成了最好的。


华为原副总裁胡红卫回忆起当时的情景时说,这主要是看投入和产出是否合理以及企业的承受能力。该花的就花,不该花的就不花。


他称,华为高层办公相当朴素,只有任正非总裁一人有独立的办公室,其他副总裁都是与员工一起办公的。总裁办公室也很朴素,与一些中小企业的老总豪华的办公室形成了鲜明对比。


另一名华为高层人士则称,华为的“大手笔”与公司的市场定位及竞争对手的变化有关,与公司的资金状况并没有直接关系,并非是说华为的钱多得不得了,必须用这样的方式花出去。


该人士指出,1994年以后,华为公司的产品档次迅速升级,与国内其余的一百多家小型交换机厂家拉开了距离,国外公司成为了华为的主要竞争对手。


这也得益于华为敢花钱。


国外公司、合资公司凭着雄厚的资本实力,办事处大多数都是在五级酒店里办公的。而华为为节省营运成本,租用的都是当地的民房。


但要与国外公司竞争,让客户相信你的实力,信任你的产品,提升公司的形象,就不能再在民房里做下去了。因此,从1995年开始,华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里。


此外,据业内人士透露,华为的财务费用、营销费用都相当高。


拿华为与同行业某企业对比:华为的销售人员出差,每天每人补贴标准是500元,某企业只有230元。同样在北京出差,华为鼓励销售人员住北京饭店,而该企业的销售人员住的是核工业招待所。


华为的营销费用更是惊人,同业传闻,华为人员为了达到销售目标,“灰色支出”骇人听闻。


更令人意想不到的是,为了震撼客户,更好地签订合同,上海华为修了一个美国AMBOY公司设计的研究所基地,里面有一条走廊,有22米宽,35米高,650米长,可以起降五台直升飞机,在房子里面进行飞行表演。市场部说:五年以后要把客户吓一跳,把他们震撼住,把合同给我们。


虽然在市场上不计成本地投入,相当大程度上削弱了华为的利润率。但是,正如《华为基本法》对利润目标的表述:“我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的合理利润率和利润目标,而不是单纯追求利润的最大化。



其实,华为如此鼓励销售多花费,在市场上敢于花钱,也是因为它认为合理预算就要花出去,不能在省的过程中丧失了机会。


那么,华为的敢于花钱,给销售带来了什么结果呢?


答案也很明显,华为的销售收入保持了30年快速增长的奇迹

 

华为销售数据
华为1995-2018年销售收入


从图表中可以看出,华为历年销售收入增长曲线近乎完美。


从华为的销售收入增长数据看,华为历史上仅有的一次负增长,出现在2002年,其销售收入从上年的225亿元下滑至221亿元,而这一时期,华为正处于著名的“华为的冬天”期间。


和华为同时代成立的企业中,或多或少遇到了困境,但华为却显得“活力依旧”。


2018年,华为销售收入达到7212亿元,2019年更是达到8588亿元,同比增长19.1%。


发展到今天,据华为公司董事陈黎芳介绍,华为每年投入市场和客户服务在500亿以上。


不过也正是华为如此强劲的花钱势头,才给华为带来更强劲的挣钱势头。


因此,华为最大的销售的秘密,也在于华为不计成本敢花钱。



三、机会是企业扩张的动力


任正非曾公开表示,其实我们是世界上最穷的高科技公司,比世界上任何一个公司都穷,但是华为的投资比世界任何一个公司都厉害。


根据华为年报,华为近10年(2010-2019年)研发投入呈逐年上升趋势,2018年突破1000+亿元人民币。到2019年,研发费用支出更是达到1317亿元,约占全年收入的15.3%。近十年累计投入的研发费用超过人民币6000亿元。


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华为近10年(2010-2019年)研发投入(统计来自网络公开数据)


2020年11月,华为公司董事陈黎芳表示,华为投入产品研发的花费在每年1200亿以上。任正非也公开表示华为仍然会加大研发投入,规模不低于200亿美元,换算成人民币大概在1400多亿。


华为是最近有钱了才大力投资研发的吗?不是。


早在1998年,华为对技术研发方面的投资就高达8亿。1997年,华为北京研究所已经很久没有突破新的研究成果了,尽管如此,华为还是每年几千万,甚至上亿的投资,供研究所做研发。


华为这么巨额的研发投入肯定会让华为的报表显得不好看。


也有人问过任正非:“为什么要投这么多的钱,收不回来怎么办?”他说:“因为这么做才可以缩小与世界的差距。也只能这样做。”


任正非指出,“已经走到前面的世界著名公司,他们是靠研发创造出机会,引导消费。他们在短时间席卷了'机会窗'的利润,又投入创造更大的机会,这是他们比我们发展快的根本原因”。


“IBM明确技术领先战略,贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此,没有一个公司提出跟在别人后面,模仿的战略是不会长久的。”


在任正非看来,“机会是企业扩张的动力”,研发投入的意义就在这里。



事实也确实如此。


每年投入巨额的研发经费,让华为拥有强大的创造能力,这一举措也让华为在市场上占的比例越来越大。


2019年,华为(含荣耀)智能手机市场份额达到17.6%,稳居全球前二(IDC),5G手机市场份额全球第一(Strategy Analytics);

全球已有700多个城市、228家世界500强企业(含58家世界100强企业)选择华为作为数字化转型的伙伴;

华为云已上线200多个云服务以及190多个解决方案,300多万企业和开发者基于华为云进行云端开发;

发布兼容ARM的处理器鲲鹏920,推出基于鲲鹏920的TaiShan系列服务器产品和云服务;

……


在华为公司最新的年报上可以了解到,截止2019年底,华为在全球共持有有效授权专利85000多件,其中90%以上是发明专利。2019年在欧盟专利申请量达到了3524件,位列第一,华为成为全球最大的专利持有企业之一。


这里要注意两个关键词。


1.有效授权专利:意味着这不是专利申请数量,是实打实通过专业机构审查的技术专利,审查条件极其严苛。这85000多件授权专利不仅仅包括30000件中国授权专利,还包括40000件欧美授权专利,以及10000件其他国家授权专利;


2. 发明专利:这意味着华为没有拿外观专利、新型实用专利来凑数,90%以上的发明专利足以证明华为专利的含金量。


无数的证据也已经证明,对于当代企业,尤其是高新技术企业来说,研发投入已经是企业脱颖而出、经久不衰的重要利器。



四、投资可复制的成功


在华为近30年的成长历程中,有一个角色不容忽视,也是华为成长中一个十分重要的见证方——外部的“管理咨询”智囊团


而这些智囊团,帮助华为建立的是多套坚不可摧的管理体系,也成就了华为一个产品接一个产品的可复制的成功。


从1996年开始,华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金,帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。


1998年,成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大,决心之强烈,当时业内少见。


其实,不为外界所知的是,1997年圣诞节前一周,任正非就走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等一批著名的高科技公司,将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。


当时IBM一位高管Arleta(陈青茹),送给了任正非一本讲IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)变革的书,成为华为向美国企业学习管理的重要契机。


这次美国之行,让任正非对IBM这样的大型公司的有效管理和快速反应有了新的了解,对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识,对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路,也有了新的启发和思路。


我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”


1998年华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。项目启动之前,IBM报价4800万美金(约5.6亿元人民币),相当于华为当时一年的利润!华为财务总裁想砍价,任正非说:“你负责砍价,你能否负责承担项目风险吗?”面对IBM的一口价,任正非只问了一句话:“你们有信心把项目做好吗?”IBM代表沉思片刻,说“能”,任正非当场拍板。


显然,在任正非看来,改革就是必须用自身的风险,去换取无穷的战斗力。


华为通过全面引入IBM的管理咨询,进行大规模组织变革,熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统,以及整个的功能体系,既结束了“混乱”与“无序”,又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”“比西方还西方”的组织基础和文化基础。


IPD实施十年之后的2008年,华为收入增长二十倍,研发周期缩短近一半,研发成本降低三成。


为什么要力推IPD?任正非表示,就是要摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。


教会华为“爬树”后,150多名IBM顾问打道回府。2008年2月29日,在对150多名IBM顾问的欢送晚宴上,华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭:“尽管对IBM来说,这只是一个商业咨询项目,但对华为而言,却意味着脱胎换骨。


除了IBM,华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。


其实,华为雇佣管理咨询顾问的时候,并不能够完全为公司内部的元老接受,一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理,其管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的,连外企对手们也不敢小瞧。公司内部员工瞧不上外部顾问,是外部顾问初进公司最普遍的现象。


而任正非那时对团队的指示是:一切听顾问的!不服从、不听话,耍小聪明的,开除出项目组,降职、降薪处理。不过那也是因为,任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。


目前看来,任正非的铁血手腕也是外部“管理咨询”智囊团能够成立的关键,同时也为华为公司的发展提供强大的管理体系。


任正非不止一次提及,企业间的竞争,说穿了是管理竞争。未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才,而是管理和服务。


某种意义上看某些公司不比华为差,为什么没有发展起来,就是没有融入管理,什么东西都是可以快速买来的,唯有管理不行。


经过多年的发展,华为也由曾经一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。


任正非曾说:华为留给公司的财富只有两样,一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。华为相信,资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。


综上,不管是每年1600亿以上投资人才,500亿以上投入市场和客户服务、1200亿以上投入产品研发,还是不计成本建立外部“管理咨询”智囊团,华为都如此舍得花钱,也是因为这些都会为华为带来发展的机会,都是华为的未来。


华为之所以穷,是因为把大部分的钱都用于了投资未来。