管理资讯
战略管理咨询

熵增定律:为什么熵增定律让好多人一下子顿悟了?

2020-11-19 作 者:乔诺商学院|乔诺咨询

乔.png


▪来源:思维有了模型

▪关注乔诺商学院,乔诺咨询,与优秀管理者同行


编者按


早在1943年,薛定谔在多次演讲中都提到“熵增”这个词,并在其著作《生命是什么》中指出熵增过程也必然体现在生命体系之中,即“生命是非平衡系统并以负熵为生。”


熵增定律揭示了宇宙演化的终极规律,它预示了宇宙终将归于热寂,生命终将消失。


任正非也在2012年的华为内部讲话中提到“熵”的概念,后来在2017年,华为总裁办发布了《华为之熵,光明之矢》的学习邮件,系统阐述了任正非思想中的“熵减”理论。


《华为之熵,光明之矢》

来源:心声社区

上下滑动查看全文


熵和生命活力,就像两支时间之矢,一头儿拖拽着我们进入无穷的黑暗,一头儿拉扯着我们走向永恒的光明。

今天和大家分享的内容,作者认为是目前为止对华为发展之道最不为人知的一个视角。

鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时,定义了熵。自然社会任何时候都是高温自动向低温转移的。在一个封闭系统最终会达到热平衡,没有了温差,再不能作功。这个过程叫熵增,最后状态就是熵死,也称热寂。

熵原本是热力学第二定律的概念,却被任正非用于研究企业的发展之道,是贯穿任正非管理华为的思想精华。

华为之所以不易被人理解,一个重大原因就是任正非的思想源头摆脱了商学院式的理论框架,仿佛黄河源头的九曲十八弯,既有观察现实世界、不断实践的人性感悟,也有横贯东西方的科学和哲学洞察。

经济学的很多理论和计算方法都来源于物理学的启发,但鲜活的生命并不是经济学意义上的理性人和有限理性人。

在人性和社会(人性的群体化)的复杂性面前,经济学在社会发展的现实面前已经落后甚至溃败,而熵的理论透过物理学和生命活力,直指人心。

任正非把物理学、人性和哲学理念直接引入企业管理中,成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。华为的发展不是偶然的,任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。

一、华为之熵

1. 熵为何物?

这里,我们稍微探讨一下熵的物理学概念,不想烧脑的同学请直接跳到下一段落,不影响理解下文。熵首先是物理学概念,熵的单位是焦耳/热力学温度。热力学第二定律告诉我们,一个孤立系统的熵一定会随时间增大,熵达到极大值,系统达到最无序的平衡态。因此,热力学第二定律也被称为熵增定律。

1850年熵増定律诞生的时候就有两种表述,后来不同学科、不同科学家又发表了很多种各不相同的表述。

相比较,作者更喜欢量子物理学和现代生物学的奠基人欧文·薛定谔对热力学第二定律的综合性描述:“一个非活的系统被独立出来,或是把它置于一个均匀的环境里,所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来;电势或化学势的差别也消失了;形成化合物倾向的物质也是如此;由于热传导的作用,温度也变得均匀了。

由此,整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。于是,这就达到了被物理学家们称为的热力学平衡或“最大熵”——这是一种持久不变的状态,在其中再也不会出现可以观察到的事件。”

熵是个不容易理解的概念。好在我们并不需要真正了解熵、热力学第二定律的经典物理学含义,只需要知道其社会学意义即可。作者对此作了个总结,即:熵就是无序的混乱程度,熵増就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序,最终灭亡。

这在经典力学上的寓意更容易理解,即世界上没有永动机,最终会走向平衡静止,即熵死。

任正非在一次与人民大学黄教授交流管理话题时,黄教授把热力学第二定律发给了他。任正非发现,自然科学与社会科学有着同样的规律。

对于企业而言,企业发展的自然法则也是熵由低到高,逐步走向混乱并失去发展动力。因而,任正非经常把华为和灭亡两个词关联起来,就不足为奇了。

从此,任正非在考虑企业管理时,会把熵増作为一个重要视角。

2. 生命的活力

抛开遥远的宇宙周期论和膨胀论,我们肉眼可见的现实世界显然也有生机勃勃的一面,那么和热力学第二定律所描述万物走向混乱的差距何在?或者说对抗熵増,让世界有序繁荣的是什么?答案之一就是生命活力。

1943年,薛定谔在三一学院的讲台上,面对爱尔兰总统等一众嘉宾,在“生命是什么”的主题演讲中提到,“自然万物都趋向从有序到无序,即熵值增加。

而生命需要通过不断抵消其生活中产生的正熵,使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生。” 1944年,薛定谔把这一演讲主题写作成书,即《生命是什么》,引导了以DNA为标志的现代生物学发展。

薛定谔将生命活力称为负熵,使得自然万物与热力学的熵増反向运动。同理,企业要保持发展动力,需要依靠的就是人的生命活力。

任正非说,(企业)要想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能,这样就发展了(于是诞生了厚积薄发的华为理念);人的天性就是要休息,舒服,这样企业如何发展?(于是诞生了以奋斗者为本,长期艰苦奋斗的华为理念)任正非正是通过洞察人性,激发出华为人的生命活力和创造力,从而得到持续发展的企业活力。

过去5亿年,遗传信息的数量增加了1亿比特。人类的DNA里记录了人类从尼安德特人、丹尼索瓦人就可以被追溯的本能,贪婪、懒惰、自我欣赏。而这正是人类进步的动力之源。

作为一个透彻理解人性的企业家,任正非深知如何用金钱把人类的贪婪转化为动力,从而驱赶走懒惰的魔鬼,让十几万华为人在自我欣赏中向着同一个目标前进。

这个道理西方管理学也早已洞悉,但矛盾在于,哪个创始人可以克服自己的贪婪?

为什么犹太圣经中说,世界上难做的事情容易做成?……

3. 耗散结构—开放的系统

生命都是需要新陈代谢的,都是开放的系统,也都是典型的耗散结构。

热力学第二定律是封闭系统的规律,避免熵死的方法之一就是建立耗散结构

耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律情况下,如何阐明生命系统自身的进化过程时提出的新概念,他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。

耗散结构就是一个远离平衡的开放系统,通过不断与外界进行物质和能量交换,在耗散过程中产生负熵流,从原来的无序状态转变为有序状态,这种新的有序结构就是耗散结构。

人类社会和群体既是一个远离平衡的结构,也具有非线性发展的特征,而且可以具有开放性,完全符合耗散结构的三个特征定义。

因此,耗散结构的动力学模型应该适合人类社会。这是普利高津在20世纪80年代进一步发展耗散结构时提出的重要观点。

任正非在2011年的公司市场大会上说,“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构,我们有能量一定要把它耗散掉,通过耗散,使我们自己获得一个新生。

什么是耗散结构?你每天去锻炼身体跑步,就是耗散结构。为什么呢?你身体的能量多了,把它耗散了,就变成肌肉了,就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身体也苗条了,漂亮了,这就是最简单的耗散结构。

那我们为什么要耗散结构呢?大家说,我们非常忠诚这个公司,其实就是公司付的钱太多了,不一定能持续。因此,我们把这种对企业的热爱耗散掉,用奋斗者,用流程优化来巩固。

奋斗者是先付出后得到,与先得到再忠诚,有一定的区别,这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉,从而形成新的势能。”

任正非一直批评华为自主创新,因为自主创新就把华为变成了一个封闭系统。(于是诞生了开放合作的华为理念)。

普利高津在《探索复杂性》一书中写道,“简单与复杂、无序和有序之间的距离远比人们通常想象的短得多。”

二、光明之矢

三十年河东,三十年河西。到2017年华为就30年了,任正非重提华为如何避免熵死。光明之矢,正是要让华为避免走向熵死的黑暗。

封闭系统终究是要熵死的,没有活力的封闭企业必将灭亡。任正非如何把华为打造成一台耗散结构的开放活力引擎?

企业要想长期保持活力,就要建立耗散结构,对内激发活力,对外开放,与外部交换物质和能量,不断提升企业发展势能,不断拓展业务发展的作战空间。

从1969年普利高津提出耗散结构理论至今,又过去了40多年,这个理论逐步发展成为复杂系统科学,仍处于不成熟不完善的发展阶段,不过实践经常走在理论的前面。

自然科学属性无法和社会学严格的一一对应,这源于人类社会的复杂性。与天马行空的理论相比,任正非似乎更喜欢探索实践,不断进化。

下面的华为活力引擎模型(图1)只是作者对过去华为实践的不完整观察,供大家一起探讨。


图1:任正非以耗散结构为基础,打造华为活力引擎模型

开放性、远离平衡、非线性是耗散结构的三个特征。ICT产业本身的发展规律就充满了非线性发展的不确定性和挑战,无需为企业刻意营造非线性环境。因此,本文重点探讨华为耗散结构中的开放性和远离平衡。

一方面,华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特性,使企业逆向做功,让企业从无序混乱转向有序有发展。

另一方面,华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性,从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量,为企业带来有序发展的外来动能。

下面为了方便叙述,作者把华为活力引擎分成企业宏观和个人微观两个层面分别来探讨。

企业宏观层面,把华为视为一个生命整体,要从企业整体运作的战略高度解决熵増。即利用企业的厚积薄发和开放合作,解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。

个人微观层面,华为是无数个体的人,重在从人力资源管理角度,探索如何激发生命的活力,从而解决人的惰怠和熵増。

华为这台活力引擎的轴心是客户,是否为客户创造价值是判断有序无序、熵増熵减的标准和方向。
 
1.华为的宏观活力引擎
 

图2:华为宏观活力引擎模型

如图2所示,华为的耗散结构,既要消耗掉企业多余的能量,打破平衡静止的企业超稳态,建立新的发展势能,也要保持开放性,为企业锻造出一个开放发展、与时俱进的技术和业务平台。

因此,任正非赋予华为了两个发展理念,也可以认为是华为的两个发展战略,即厚积薄发和开放合作

在华为宏观活力引擎模型上,开放合作与厚积薄发成为打造负熵流的主要方法,通过逆向做功,一方面消耗了多余的物质财富,打破平衡静止,避免物质财富过多导致的熵增,另一方面又建立起新的企业发展势能,为长远发展积聚能量。

在这里,势能可以理解为技术研发、组织管理能力、人才资源、思想战略、品牌声誉等的储备,形成进入无人区、构筑世界级竞争力的综合能力。

厚积薄发和开放合作的战略是相辅相成的,又各有侧重。

1.1厚积薄发

华为与很多西方企业发展理念最显著的不同,在于华为是一个理想主义者,以企业长期发展为目标。而多数西方企业,一般以股东利益或公司利润最大化为目标。

华为通过厚积薄发战略,把企业物质财富最大化转化为企业发展势能,强化了内生动力。厚积薄发本身的理念更像一个能量守恒系统,偏重企业内生动力的循环往复。由于消耗掉了物质财富储备,也避免企业过度积累财富而失去危机感、造成惰怠而失去发展动力。

厚积薄发首先表现在把物质财富密集投入到科技研发领域。华为建立势能最突出的方式是研发方面面向战略聚焦领域,多路径、多梯队“范弗里特弹药量”的密集投资,过去10年累计投入2400亿人民币。

能量守恒系统本质是个封闭系统,而耗散系统必须开放。华为厚积薄发的另一个重要方面就是开放式的,即不断引进国际管理经验,推动管理变革,积累组织能力方面的势能。

从1997年开始,华为近20年来持续引进外部管理经验,包括IBM、埃森哲、HayGroup、波士顿咨询等,为华为提供了集成产品开发(IPD)、集成财经服务(IFS)等多方面的持续变革,使得华为的管理创新、组织结构创新、流程变革不断进步,奠定了华为成为一家全球化公司的根基。

华为通过厚积薄发积累了足够的势能,就有可能在核心领域进入无人区,构建世界级竞争力,同时也能积累能力进入更大的业务作战空间,获得更多物质财富,进而推动积累更大的势能。

如此循环,企业进入良性发展状态。

1.2开放与合作

塞萨尔 伊达尔戈在《增长的本质》一书中提到,热力学第二定律表明,封闭系统的熵值趋于增长,意味着一个系统会从有秩序演变至无秩序。

任正非深谙这一道理,明确提出,“我们要建立开放的架构,促使数万公司一同服务信息社会,以公正的秩序引领世界前进。”在与杨林的2015年花园谈话中,任正非进一步指出,“热力学讲不开放就要死亡,因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,如果这个系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能再重新产生温差,也没有风。

第二,水流到低处不能再回流,那是零降雨量,那么这个世界全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样,需要开放,需要加强能量的交换,吸收外来的优秀要素,推动内部的改革开放,增强势能。外来能量是什么呢?外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。”

文化是企业生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量,成为华为开放文化的思维符号。

开放的文化会孕育开放的思想。无论是科学理论的重大突破,还是主航道的无人区,开放的思想会孕育出多样性和更多发展路径的分支,让华为在面临未来不确定性和黑天鹅突变时拥有充分选择权。

分支的选择权,正是地球生命繁荣进化、避免熵死的根本,也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权,只诞生在开放、非平衡的环境中,并由企业的理性做出最终选择。

在企业战略方面,任正非为大管道战略定义了开放的属性,“我们把主航道修得宽到你不可想象,主航道里面走的是各种各样的船。要开放合作,才可能实现这个目标。”

不做成吉思汗,不做黑寡妇,通过深淘滩低做堰,华为积极开展与业界合作,构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统,不断做大产业规模。

在科技研发的势能积累方面,任正非经常旗帜鲜明的反对自主创新。

在具有可选择性的领域,华为更愿意采用合作伙伴的解决方案,并对其持续优胜劣汰、吐故纳新,从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果战略结盟,甚至并购合作伙伴,就会失去选择权,失去选择权则意味着临近熵死。

华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进。华为通过不断积累核心能力,一方面是在当前核心领域力求深入无人区,构建独特竞争优势;另外一方面也根据行业价值转移的趋势,不断扩大作战空间。

这些年来,华为从CT发展到IT和消费者领域,作战空间的有序扩张使华为长期积蓄的内在能量得到极大的迸发。螺蛳壳里做不了道场,一个公司如果不能跟随价值转移趋势而与时俱进,一味固守原有的作战空间,内部再有能量也发挥不了,只能导致企业的熵死。

开放的文化孕育开放的思想,开放的思想打开了生态合作空间和业务作战空间,拥有了未来发展的选择权。

正如《黑天鹅》一书作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布所说,在黑天鹅频发的时代,选择权让你具有反脆弱性。

2.华为的微观活力引擎
 

图3: 华为微观活力引擎模型

微观的有序性产生宏观的力量。华为人的生命活力产生华为发展的力量。

华为最不被人理解甚至误解的企业理念就是“以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”,而这点恰恰是华为微观活力引擎(如图3)的动力关键所在。华为通过人力资源的水泵实现逆向做功,增加势能,激发员工活力。

而作为耗散结构,华为人力资源的的开放体现在全球能力中心的人才布局,以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构,从而吸收外部人才带来的能量和秩序。同时,华为也加速内部人员流动,实行末位淘汰和退休政策。

2.1人力资源的水泵:以奋斗者为本 长期艰苦奋斗

人的本性是贪婪懒惰和安逸享乐的,如何让人们长期艰苦奋斗、激发出生命活力?以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,正是任正非用人性的贪婪驱赶人性懒惰的不二法门。华为具体做法就是用合理的价值分配,撬动更大的价值创造。

任正非说,我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。

我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。

在华为微观活力引擎中,最重要的功能就是华为人力资源的水泵,把人的活力充分激发出来,这个过程是痛苦的、反人性的。在任正非的脑海中,以人为本,是留给国家层面去做的事情。企业是推动社会发展的引擎,以人为本就会失去发展动力、最终熵死。

人力资源水泵的工作原理就是用价值分配撬动价值创造。任正非认为,“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理,使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报,企业才能具有持续的活力。”

如何实现用价值分配撬动价值创造?这包括但不限于以下两个主要方面:

第一,100%员工持股是基础,让物质-能量-物质的转化损失最小。

华为在微观永动机模型的能量循环上有一个独特之处,就是存在一部分合理的闭环:华为100%员工持股,避免了能量分流,避免迷失持之以恒的战略方向。

因此,在能量守恒的角度上,华为的股权结构做到了能量损耗最小,因而华为的内生动力远胜于上市公司。(上市公司在资本上是开放系统,动力机制不同,外在因素发挥更大作用。)而近年新推行的TUP制度(相当于5年有效期的分红权),更是避免了利益沉淀引起的熵死。

第二,让劳动者获得更多价值分配,打破平衡,把最佳时间最佳角色最佳贡献匹配起来,激发奋斗活力。

劳动是价值创造的主体,因此价值分配优先分配给劳动者,让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1。这样既能激发劳动者创造价值,也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。

在薪酬分配环节,任正非也非常注重拉开差距,华为通过及时提拔和破格提拔优秀者,以冲淡惰怠。这就是他常说的“给火车头加满油”,向奋斗者倾斜、以奋斗者为本的分配结构,充分体现了耗散结构不平衡的特点。

2.2人力资源的开放性

华为微观永动机模型的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖,在全球能力中心进行人才布局;通过战略预备队培养未来领袖,加强跨部门人员流动;以及坚持吐故纳新、淘汰惰怠。

首先,在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖,实现全球能力中心的人才布局。

华为人才机制原来是金字塔结构。金字塔是封闭的系统,限制了组织模型和薪酬天花板。华为炸开人才金字塔塔尖,就是形成开放的人才系统和组织架构,这样才能容纳下世界级的人才,打开各类人才的上升通道。

华为在俄罗斯做数学算法研究,在法国做美学研究,在日本研究材料应用,在德国研究工程制造,在美国研究软件架构……在海外16个城市建立了研发机构,包含几十个能力中心,外籍专家占比达90%。尽管黑天鹅是难以预测的,但是华为可以在黑天鹅的栖息地进行人才布局,最大限度网罗到黑天鹅,捕捉黑天鹅带来的ICT科技跳变。

其次,华为干部流动和赋能机制制度化,培养未来领袖。

人在一个位置上待久了,必然会产生惰怠,因此必须流动。华为曾经搞过多次大辞职,有过上千人被破格提拔,2016年还有两千研发将士出征,都是华为从内部激活人员创造力的方法。

华为干部流动机制的制度化正在不断完善,强调自上而下长期运作,结合资格管理、任期管理和战略预备队训战等系统展开。

最后,华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新,淘汰惰怠员工。

生物能够不断进化的核心不是某种生物越来越强壮、越来越聪明,而是不断淘汰不能适应环境的个体生物,开放性竞争是生物进化的不二法则。

企业也是如此,一个健康的开放系统一定要有吐故纳新的扬弃通道,要能够及时调整或淘汰懈怠的主管和员工。2015年,华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整,部分主管和员工被淘汰。

同时,公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的主管或员工保留股票而退休。

结语:

以前作者学习华为管理思想,只是知其然而不知其所以然。任正非的管理主张都能直指人心,也在华为实践中得到了验证,但从来都找不到源头。

当作者把熵-生命活力-耗散结构一一解读之后,从厚积薄发到开放架构,从人力资源的水泵到炸开人才的金字塔,一切仿佛都豁然开朗。

正如普利高津在《探索复杂性》一书中写道,我们正步入一个世界:在其中,将来是未决的,在其中,时间是一种结构,我们所有人都可以参与到这当中去。

人,身在世界;你,如何参与其中?




那么,为什么熵增总是被提及?成为热议话题?



一、什么是熵增定律

定义:在一个孤立系统里,如果没有外力做功,其总混乱度(熵)会不断增大。

什么是熵?
 
熵(Entropy),最早在1865年由德国物理学家克劳修斯提出,用以度量一个系统“内在的混乱程度”。
 
可以理解为,系统中的无效能量

那么什么是熵增定律呢?就是这种熵在不断增加的过程。

但这是针对整个宇宙而言的,如果要针对地球,针对一个国家,针对一个企业,针对某一个人,则要加上两个限制条件——封闭系统+无外力做功。
 
任何一个系统,只要满足封闭系统,而且无外力维持,它就会趋于混乱和无序。

生命也如此。


二、为什么熵增定律让好多人一下子顿悟了

因为它揭示了宇宙演化的终极规律。
 
非生命:比如物质总是向着熵增演化,手机会越来越卡,热水会慢慢变凉,太阳会不断燃烧衰变……直到宇宙的尽头——热寂。

生命与个人:比如自律总是比懒散痛苦,放弃总是比坚持轻松,变坏总是比变好容易。

生命与群体:比如大公司的组织架构会变得臃肿,员工会变得官僚化,整体效率和创新能力也会下降;封闭的国家会被世界淘汰。
 
这些所有的现象都可以用一个定律来解释——熵增定律。
 
因为事物总是向着熵增的方向发展,所以一切符合熵增的,都非常的容易和舒适,比如懒散。
 

三、如何对抗熵增,实现超越

熵增定律被称为最让人沮丧的定律。它预示了宇宙终将归于热寂,生命终将消失。

那么这还有办法可解吗?
 
从定义来说,熵增的条件有两个:封闭系统+无外力做功

只要打破这两个条件,我们就有可能实现熵减。
 
生命在减熵过程中,其实一直在做三件事:
 
第一,努力保证能量的供给。比如,从化学作用到光合作用和呼吸作用;到光合作用+呼吸作用的结合体;到多细胞生物。
 
第二,努力开放系统。细胞从无法移动,到进化出游动能力、爬行能力、行走能力、飞行能力。
 
第三,努力变得更加智能。生命为了花更少的能量来获取更多物质和能量,进化出了感知能力,比如当时的霸主奇虾,就有很大一对眼睛。知道的信息越多,就能减少更多熵的耗散。

这三点正好是企业和个人的进化要件。
 
一、企业
 
 1、主动做功 
 
许多公司在创业初期非常努力,每天花大量的精力进行各种战略和组织的进化。

但是随着企业的做大和成熟,员工就会慢慢懈怠下来,组织会变得臃肿,制度会腐旧脱节。
 
所以,作为leader你要努力保证企业的活力。比如采取扁平化的结构,让团队各自为战,回归创业初期时的热情。
 
记住,舒适圈是熵增定律的第一张王牌,任何时候你都不能松懈。一旦你减少了能量的投入,企业的熵增就会立马回来。

d2.png
 
 2、开放系统 
 
关于开放系统,有一个伟大的发现,叫做耗散结构,它给我们带去了一丝希望。
 
什么是耗散结构?它有三个特征:
 
①开放性
 
系统把无用的熵排出去,然后吸收新的可用物质、能量和信息。
 
d3.png
  
企业要想对抗熵增,就必须开放,把那些衰败为熵的东西全部排出系统。

比如腐败的制度、无产出的员工、落后的信息等等;然后吸收新鲜血液,比如先进的理念、新的人才、前沿信息等等。
 
华为就是最推崇这一理念的,任正非老爷子把这个耗散结构作为华为的底层逻辑。

任正非说:“我们一定要避免封闭系统。我们一定要建立一个开放的体系,特别是硬件体系更要开放,不开放就是死亡。

与此同时,华为每年淘汰干部10%,员工淘汰5%。每年18万人会淘汰5千人到9千人来激活这个团队。

②远离平衡态
 
当熵逐渐增大,虽然系统会变得越来越混乱无序,但是这种结构却更稳定,这种稳定就是平衡态,你要远离这种平衡态。
 
比如一个企业做大了,企业内部就会形成一种非常稳固的结构,这种结构很可能就是官僚结构。

企业想要推行新的理念,引进新的人才,吸收新的信息,都会非常困难。
 
解决办法就是,打破这种平衡态,让系统内部流动起来

d4.png

③非线性
 
一个微小的变化也有可能导致一个巨大的突变。
 
比如亚马逊,它可能是这个世界上失败最多的企业了,但他们对失败非常包容,因为他们不断在赌“每次小的努力和尝试,都有可能引发意想不到的超额惊喜”。

d5.jpg
二、个人
 
也许你会觉得自己还达不到在企业里运用熵增定律的高度,没关系,熵增定律也同样适用于你个人的发展。
 
比如工作、生活、学习、心情、成长、人际关系等等都与此相关。
 
就拿生活来说,每天会有各种各样的琐事涌来,如果我们任由其发展,那我们的生活就会变得越来越混乱。

这种状态就是生活陷入了极度的熵增状态,被无数的混乱的事情牵着走,丧失了生活的掌控权。

之后我们要想恢复到有秩序的状态,就不得不花非常大的代价才行。
 
比如专注这件事,好像高中之后我们就很难专注了。原因是,大脑里面整天要想的事情太多,一会要做这个,一会要做那个,一会这种情感,一会那种情感。

这些杂七杂八的东西堆积在一起,就会扰乱我们的注意力,让我们无法的专注的做一件事情。

如果我们不主动投入能量做熵减,生活就会脱离我们的掌控。

d6.png
 
那要怎么办呢?解决办法仍然是:
 
 1、主动做功 
 
你要每天都保持清晰的思绪,主动投入时间和精力,去理清你的情绪,理清你每天所做之事,理清你想要的是什么。
 
我在未来大学里学到一招,叫做清空干扰。

d7.png
 
把当下所有情绪和事件都清空,然后把它们都记在一个备忘录里,你可以叫它追踪系统,然后脑子里永远都只装3件事。
 
再比如学习这件事,当我写这篇文章时,大脑是一片浆糊,怎么办呢?
 
画思维导图,思维导图的第一性原理就是降低信息的混乱度。
 
但是这个过程真的极其痛苦,我需要不断对信息进行分类归纳,有的地方要反复改。

痛苦着痛苦着,突然「熵增定律」闯进了我的脑海,让知识变得有序的过程不正是熵减的过程吗?

所以痛苦是必然的,舒服是留给死人的。

虽然很痛苦,但还是得主动去做这件事。

 2、开放系统 
 
①开放性
 
你要一直保持与外界交流的状态,把过去的熵埋葬,然后拥抱新的明天。
 
什么是过去的熵?比如打翻的牛奶,腐旧的认知,回不去的人。
 
什么是拥抱新的明天?比如新的环境(旅行),获取新的认知(读书),结交新的人(社交)

d8.png
 
②远离平衡态
 
我们极容易陷入平衡态,即使你尝试了一件新的事情,认识了一个新的人,你也会很快熟悉,并待在这种状态之下,认知里面叫“舒适圈”。
 
如果你发现你的生活很久没有波澜了,想必你已经掉进平衡态了。你要不断超越自己,给自己新的目标,新的计划。

③非线性
 
非线性,其实就是复利效应。
 
也许你此刻做的很多努力,看起来杯水车薪,学习、生活都没有改变多少。
 
但是请不要灰心,继续坚持熵减,等到有一天,你只需要一丁点努力,就会开启你开挂的人生。

 3、智能化 

它不仅适合任何组织的进化,也契合我们个人的进化。
 
整个生命的减熵史,就是一个不断变得智能的历史。

因为一旦你熵减了,那么你的环境就会加剧熵增,也就是说环境会变得越来越恶劣。
 
如果生物要生存,就需要更强的减熵能力。
 
这种更强的减熵能力从何而来呢?显然光靠光合作用和呼吸作用,以及开放系统是远远不够的。

所以,智能化的过程是必然的。
 
当我们的生存环境很变得越来越艰难,为了生存我们就需要更强大的生存能力。

比如从农耕时代到工业时代,到现在的互联网时代,到未来的人工智能时代。
 
这也是为什么我们今天的竞争力会越来越大的原因,也是为什么我们变得越来越焦虑的原因,因为环境熵增了。
 
减熵的终极方向是智能化。那么如何智能化呢?
 
答案是降低信息熵。

什么是信息熵?它被用来度量信息的不确定度,信息熵越大,不确定性就越大。
 
当你信息有局限的时候,要做成一件事,你就需要更多的能量,产生更多的熵。

d9.png
 
这也是为什么历来伟大的企业家都博览群书的原因。想起查理·芒格的一句话:

我这辈子遇到的聪明人,没有不每天阅读的,没有,一个都没有。沃伦读书之多,我读书之多,可能会让你感到吃惊。

智能充当的角色,就是从无序中发现有序,减少大量的瞎几把做功。
 
不论是企业还是个人,如果你想站在更高的维度俯视世界,光做功和开放是不够的,你还必须在信息上,上升一个维度,做到四两拨千斤的效果。


四、关于熵增你还应知道

一、熵增无好坏之分
 
对于宇宙而言,熵增只是一个法则,没有好坏之分。

好坏只是人为在道德上的定性,这个定性对于宇宙来说,毫无意义。


二、无序只是概率事件
 
看起来,事物从有序到无序是必然事件。其实不是,它只是一个概念事件。

在现实生活中,熵增是必然的。
 
d11.png

三、意义是针对参考系而言的

对于宇宙而言,人类的存在确实没有意义;但对于人类而言,你的存在就有意义。

什么样的高层领导与企业文化牵引组织活力?

什么样的组织队形、组织定位与运作能够让员工有序协作、有序战斗?
怎样把业务战略沿着组织分解为关键KPI,让压力无依赖传递?
什么样的奖金机制让团队力出一孔,持续奋斗?

12月4-5日,
胡赛雄老师18年华为公司工作经验、华为公司原干部部部长,后备干部系主任、华为公司最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者、《华为增长法》作者、《以奋斗者为本》编委;

苏茜老师,华为公司原某体系人力资源部部长、20年华为公司工作经验、乔诺咨询绩效激励资深专家;

两位老师带领大家共同探讨企业高层团队存在的不足、能上能下的管理方案、组织、人才、激励方面存在的问题以及解决思路...