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战略管理咨询

告别平庸,以“战略力、产品力、动员力”铸就行业领导者

2020-10-30 作 者:乔诺商学院|乔诺咨询

▪ 作者:龙波,乔诺商学院/乔诺咨询创始人

▪ 来源乔诺之声(ID:geonol)

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今年与以往不太一样,各行各业的冠军企业都开始谦虚起来,董事长亲自带队来到我们的课堂,都在迫不及待地希望通过管理变革带来一些积极的变化。本质上是什么原因呢?

 

实际上是因为大多数行业的冠军企业也在面临了“低增长”的局面,大多数进入低增长也恰好说明了整个中国都在进入低增长时代,企业面临的是全新的管理挑战。


 

从管理成熟度的维度,企业大致可以分成三种:


第一种:平庸的公司,他们只是踩到了机会上,没有什么独特竞争力,此类企业不胜枚举;


第二种:局部卓越的公司,他们可能在应对第一轮竞争的过程中已经胜出,抑或是产品领先,抑或是品牌、渠道领先,抑或是员工比同行更为奋斗,他们总有几个能力是行业最为突出的,比如某米曾在互联网营销上的卓越表现,又比如某品牌100万家终端零售店,某智能设备公司第一代产品领先等;

 

第三种:全局领先的公司,我们称之为行业领导者,他们已经在自己的主航道上成为了世界第一,并且拥有强大的管理体系,他们无论是在管理的哪个方面都已经是先进的代表,具备了用规则的确定性应对结果的不确定性、从一个胜利走向另一个胜利的能力。比如华为、丰田、三星、微软等跨国公司。


平庸的公司只能在没有充分竞争的市场中偷偷活着,而今天低增长下的中国,大多数行业都进入了充分竞争状态。

 

在中美贸易战等外部环境压力下,加剧了各行业的“马太效应”——管理越好的企业发展越好,管理越差的企业衰败越快。

 

也因此,带给了第二种企业全新的反思,留给他们的时间也不多了,行业领导者也在进一步扩充自己下一步增长的空间,进一步挤压第二种企业的空间,是衍生,也是跨界。

 

比如华为手机、电脑、电视都在其可复制的管理体系之下实现逆势增长;比如苹果公司进入手表领域,也迅速挤压了其他手表品牌公司的的市场,可谓“掠夺式进攻”。

 

因此正好验证了任正非先生的那句话:企业之间的竞争,说穿了是管理竞争。

 

因此,不管现在企业处在哪一种,只要企业家是有追求成为行业领导者的,他们都要学习从局部优秀走向全局优秀。



对于大多数行业而言,已经进入低增长时代,再也无法用粗放式的规模增长来掩盖管理的不足。从业务发展上来看,有追求的企业大多数只有两条路可以选择:


第一,把市场空间放大——到更多区域,甚至全世界去,在每一个地区提高份额;从1个国家、10个国家,扩充到100个国家。从一个国家的1%,希望变成10%、20%、30%,扩大市场格局。

 

第二,跨入新的产品领域,做出更多的好产品满足客户需求。比如搞饲料的去养猪;只卖饲料的,去卖整个解决方案。

 

只有这两种才能救公司,这是公司的选择。

 

从过去10年乔诺服务的上千家中国的主流企业,和华为、IBM、GE等世界级公司的经验来看,一家公司希望成为行业领导者,必须具备3+X的管理能力:


 1、战略力  

真正看准市场,然后选择好市场,然后摆好阵型,去分解成关键可执行、可落地的计划,然后去落地。

 

很多企业误解了战略,认为战略就是把公司的方向搞明白就行了,实际上如果战略不能被可执行的关键任务支撑,是非常难以称之为战略的,只不过是一个“战略意图”罢了。


所谓战略力要实现三个一致性:


1)公司战略和各个业务单元战略保持一致性。

这种共识不一定要完全划等号,但是大家要共识过,都明确知道这是我们的战略。

 

2)产品战略和市场销售组织战略保持一致性。

比如产品线决定卖P系列手机1000万台,而销售组织做出来的战略中,全球各地P系列总和应该是超过1000万台的。并且需要经过多次拧麻花共识,否则产品战略就会落空。

 

3)战略规划与战略执行的一致性。

让公司的方向和大家的共识变成一个个可落地的计划。所谓五看三定,就是定目标之后,要定策略,还有一个很重要的是定执行计划。每一个业务单元该干嘛,对应的考核指标是什么,月度经营会议怎么开,如何纠偏等等,确保战略可执行。

 

 2、产品力  

产品就是金刚钻,行业领导者必须拥有全世界最具竞争力的产品和持续制造顶级产品的研发管理体系。


全世界任何地方的客户都不可能被一家企业骗三次以上,销售再厉害,最终还是要产品来说话。


很多人问我:我们想全球化,你认为真正全球化的优秀企业有哪些?给我举例子,我们去对标学习学习。


我说:我知道的中国企业中,最具代表的全球化企业还是华为。为什么?他们在全球每一个地方都敢说自己是最好的安卓手机,最好的拍照手机。


说到底,世界的战争已经是产品的战争——谁的产品在世界上被使用的频率越高,谁就越有话语权。


产品力背后是什么?


是清楚客户需求,做好立项,做好产品决策,做好技术规划,做好产品开发,做好上市计划等等一系列的管理流程和方法。


因此,只有一套在全世界都优秀的世界级产品流程管理体系,你才可能造出世界上最好的产品群,才可能真正持续领先。

 

 3、动员力  

或者叫组织活力,如果我们比别人强,我们不能懈怠,继续拉开差距;如果我们比别人差,我们要做 Fast Second-mover,组织一定要足够勤奋。


别人只干5天的活,我们干6天。别人只干白天8小时,我们干白天+晚上。别人只是在边工作边看微信朋友圈,你全神贯注在工作。


这是什么?本质上是三个方面:


第一,是企业文化,如果这个老板是惰怠的人,不勤奋的、不努力的人,也没有资格去驱动这个组织前进,企业文化本质发源于企业一把手的基本假设,我们需要不停地提炼、总结、整理、分享,让它成为公司显性的符号,因此办企业对企业一把手本人的要求是很高的,并且只会越来越高。

 

第二,是考核与激励机制,公司把他的目标和你的个人组织绩效考核和你的利益进行对齐,真正把这个人的积极性、组织的积极性调动起来。


第三,是干部与人才的管理机制,选择了这些有奋斗精神的人、有追求的人,愿意奋斗的人,有一套这样的选拔、淘汰与培养体系,匹配公司发展需要进行人才的获取与轮换。

 

这三个力,是围绕着成为行业领导者而展开的,没有强大的战略力、产品力和动员力,追赶世界领先者是不现实的,当然品牌、销售、供应链、财务等也都是非常重要的基础能力,不能让他们成为我们的瓶颈,但是他们好并不能让公司成为领导者,因此我们把这些称之为X吧!

 

乔诺商学院将会围绕“成就下一个行业领导者”的愿景和“让有追求的企业实现长期有效增长”的使命而展开3+X的系统培训、咨询体系。


希望下一个行业领导者,会是你。


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