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最好的管理,就是满足人的自私,让大家都捞到好处

2020-10-13 作 者:乔诺商学院,乔诺咨询
人性是自私的,这是常识,只是大家不愿意堂而皇之地说出来。


华为就把自己的价值,构建在“人性是自私的”这个假设上,这个假设是成立的。如果构筑在“毫不利己,专门利人”这个假设上,是无法动员人的。

利益,是众多毫无关联的人,能够走到一个平台上来的主要原因。

无私是最大的自私,因为无私的人不是真的无私,而是自私的格局比较高。

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一、好的管理制度,能让大家捞到好处

90年代的华为人,工资也就几千元一个月。任正非就问大家,准备买什么车,有人说买捷达车,有人说买宝马车,任正非就说买宝马车这个小子有出息,可以做干部,因为他的利益格局很大。

舍得花钱的人,说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人,他未来的格局就很小,让他来带队伍,大概率不可能创造大的价值。于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”,有干劲了。这就是人性使然,一切从自己的私利出发。

在华为看来,好的管理制度,一定是能让大家捞到好处的制度,如果让大家捞不到好处,这个制度百分之百是失败的。

人性化管理,就是管理者满足人的自私性。在这个利益的规则之下建立的制度才是有效的,才能真正激发组织活力。

有了这个前提假设,利己和利他的关系就容易搞清楚了。利己和利他不一定就是一个矛盾体,一个真正大公的人,是他的境界比较高,看得见更高的利益,这个更高的利益实现了,他的私利肯定有保证的,否则这个组织肯定出问题了。所以我们的员工都应该建立这样的理念,每个人都把企业做好了之后,每个人都有了收益,利益才有了保障。

另一个就是“用人”和“疑人”的问题。人性是自私性的,首先利己的,那么他的利他行为是要存疑的,说明我们在用人的时候应该是用人要疑,疑人要用。

在普世价值观里面,特别是大学教授讲得比较多的是:用人不疑,疑人不用。这个规则在企业里面是错的,与人性自私这个假设是背离的。

承认了不信任和怀疑这个前提,然后同时授权和进行制度约束,透明化,每个人都可以做到从心所欲不逾矩,即该有的权力每个人都会有,都可以用,但是又不逾矩,因为外面有一个很强大的监督体系。

全球各地的人性都是一样的,所有的文化都是构筑在人性的基础上,只不过是文化的表现形式有差异而已。从华为的实践来看,华为的核心价值观在全球都是普世的,没有差异,无非就是文化形成中的一些制度、规范层面要因地制宜,必须把你的价值观系统和当地的文化环境相匹配,如果你一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外去也会“死”得很惨。

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二、对准价值,精细化管理是企业的灾难

企业经营的机制就是利益的分配机制,要把利益的链条打通,价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。这个价值逻辑,就如同我们身上的任督二脉,任脉就是阳,督就是阴。

这三个价值内容到底哪个最重要呢?目标永远要对准价值创造,做蛋糕比分蛋糕重要,分蛋糕也是为了把蛋糕做大。不少企业家有些成绩了,就会陷入保守,有个老板两年做到20个亿,说不知道怎么分钱。顾问说你两年做到20亿,说明市场空间很大,说明发展很快,重点应该放在怎么做蛋糕上面,而不是怎么分钱。

企业抢粮食是最重要的,要少搞精细化的管理。精细化管理是企业的灾难,就像磨刀一样,对企业进行精雕细琢,不去关注外面的市场和客户,这是死路一条。

企业只要能打到粮食了,内部有时候混乱一点没什么关系,优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障,没人会担心乱。

汶川地震期间,很多华为员工奋不顾身去抢通讯设备,有人就问,华为怎么把那些孩子教出来的?最常见的错误答案是,华为从新员工开始就非常重视企业文化建设,以奋斗者为本,他们的血液里面流淌着奋斗的基因……真相是,人性都是偷懒和怕死的,现在没人能被教育得违背人性。其实他们都在冲锋,为了自己在华为的美好前途。

华为给员工的价值分配两个维度,纵坐标是业绩贡献,横坐标是使命感。业绩贡献好,带来更多的奖金,贡献越大奖金更多。

横坐标的使命感如何衡量?汶川地震冲锋了就是使命感强,你不冲锋就是使命感弱。使命感强的人,才有资格升职和配股。

基于利益的计算导向了冲锋。每个人心里都有一个小计算器都在算,管理者计算清楚员工的利益,才能驱动员工干活。不会计算员工利益的主管,是带不好团队的。计算员工的利益,并非是算计员工,凡是算计员工的,最后都被员工算计了,员工都是聪明人。

管理者还有一个责任,要引导员工去看到更大的利益,因为每个人看利益的方式是不一样的,员工格局小,看到的利益比较小。要帮助员工看到更大的机会,并实现更大的利益。

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三、公平不是企业的职责,效率才是

除了人性自私的铁律,自然界物竞天择的铁律,企业和自然界是一样的。

动物世界非常的残酷,但就是这种残酷性使得各个物种必须保持强健性,不断地来适应环境,获得生存的机会。

企业的逻辑也是这样,企业是自然界的小系统。企业作为一个社会的器官,是一个效率性的组织,而不是一个公平性的组织,也不是一个福利性的组织。

社会强调以人为本,要保护弱势群体,而企业是一个效率性的组织,以奋斗者为本。这样社会系统和企业系统互补,并且互相支撑。现在上清华、北大的城市孩子要远多于农村孩子,因为现在城市和农村的教育水平差距太远了,要上清华、北大是非常难的,这说明社会本身是不公平的。

企业的职责不是去追求公平,而是追求效率。

华为的福利一般,公司认为福利与价值创造没有必然的关系,创造才有回报,这就是华为的管理逻辑,华为不追求公平,如果去追求公平是容易出问题的,这保证了各司其职。

华为的手机初期做得不好,公司没有动员大家内部购买华为手机,因为这样手机事业部的日子很好过,改进就慢了。这种市场机制,才会倒逼着企业的每个环节进行改进。公司内部的芯片要提供给其他的业务部门,需要和外面的供应商一起参加招投标,这也是一种市场压力传递的机制。

企业靠效率满足利益和人性。一个企业如果没有效率,什么事情都搞不成,真正的效率不是省钱,而是增长。靠减人增效,是最错误的。

企业没有增长,肯定是优秀人才先跑掉,增长的企业才能留住人才,人才发展的本质就是事业的发展。

能干的人基本不忠诚,忠诚的人基本不能干,这也是人性,留人不靠忠诚,靠组织效率。


四、管理的三个基本假设

因此,管理有三个基本假设,“利益、人性、效率”,这是华为公司所有管理的魂。

如果一个管理者不懂人的心理,是做不好管理的。

制度和机制出来了以后要问问,这个机制和制度打动了员工的内心没有,没有打动员工的内心,制度就是一个摆设。有一段时间,华为的海外员工舍不得吃,原来伙食补贴直接打到工资里面,大家都想多攒点回来买房子。

任正非责令人力资源部门整改,结果政策变成了:无论员工吃多少,公司补一半,吃的多就补的多,吃的少就补的少,员工吃饱了饭就不想家了,活就有人干了。结果一算,公司的伙食补助反而减少了。

理解利益、人性和效率,是管理者的必修课,这样,管理者制定的机制才能打动人心。


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