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为什么矩阵制如此难驾驭,华为却靠它成功?详解华为的流程构建史

2020-10-13 作 者:乔诺
华为公司为什么会成功?大家一般比较认同的是:优秀的企业文化成就了今天的华为。这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗


不过也有一些企业管理者追问,除了企业文化以外,华为更进一步的差异化优势是什么?答案是:流程型组织,矩阵式管理,授权和行权监管的权利分配机制。华为发展到今天,构建流程型组织是有其原因的。


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华为为什么选择构建流程型组织?

华为的成功是管理体系的成功,是规则制度战胜了人制的成功,是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。

1.华为为什么选择矩阵式管理?

华为的矩阵式管理是怎么来的呢?华为从草根企业经过一系列演变,走过了直线职能型的组织模式。但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张,如何更好地管控公司呢?任正非也彷徨过。他曾经对公司的管理干部讲过,你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世,你能混到我这个位置,管理几万个人试试?大家长是不好当的。

当时有一个专家建议,华为参照GE,采用事业部制。任正非在仔细研究了事业部制的管控模式以后,把这个建议否决了。因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样,每个人都有自己的小家,都会打自己的小算盘,外部没乱,自己内部先乱了。远在汉朝初年,就出现过七国之乱;近一点看,有明朝永乐之乱。放在企业来看,事业部制让公司在大的战略方向上,做不到力出一孔所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。

2.矩阵式管理的优势

矩阵式管理的优势是明显的,矩阵式管理不是华为独创,但是采用矩阵式管理并取得成功的,目前还没有哪一家企业能超过华为。

矩阵式管理的优点很突出,就是强大的中央集权的控制模式,以及与之匹配的超强的执行力

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华为在相当长的一段时间内,采用半军事化的管理。令人印象比较深刻的就是以前的市场部大会,包括深圳的体育馆,革命歌曲万人大合唱,拉歌,热血澎湃,这个场面很热烈,这跟任正非的军人出身有点关系。对市场体系感触比较深的,就是它特别强调服从性,不讲条件,不找借口。市场就是在打仗,华为最初的装备很简陋,就像腰里就只两个“手榴弹”,前方有个“碉堡”,冲还是不冲?

华为对于市场各级管理者的要求,就是理解的人要执行,不理解的人也要执行。打仗的时候,是不能讲民主的。战争中,如果关键时候掉链子,“兄弟部队”就会变成《集结号》中的被遗忘的部队。华为早期市场卓越的表现,跟它的超强执行力是分不开的。

3.矩阵式管理的弊端

矩阵式管理也有其弊端,由于华为早期的管理能力非常薄弱,付出了很多惨痛的代价。在这个过程当中,也暴露了矩阵式管理一个非常明显的弊端——管理层级过多。以华为市场体系为例,分为市场部、代表部、地区部、片联等,往上还有。机构臃肿,人浮于事,效率低,推诿扯皮,各级管理者不作为,这些问题慢慢地都爆发出来了。这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。那华为是如何来破除这个魔咒的呢?

4.为克服矩阵式管理的弊端,华为选择流程型组织

为了克服弊端,流程型组织应运而生,华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。

流程型组织构建的一个依赖条件,就是公司的执行力要够强,而这恰恰是矩阵式管理的优势,所以它们是互补的。这也是很多事业部制的公司,构建流程型组织非常困难的一个重要原因。

流程型组织究竟牛在哪里呢?它的强大之处,就在于把公司粗放的管理逐步地清晰化,管理能力细化到一个个具体的项目当中。而项目是企业存在的基础,也是业务管理的最小单元。研发部门的产品开发是一个个的项目,华为的市场订单也是一个个的项目,订单的后端交付也是一个个的交付项目。

所以大家可以发现,对于生产销售型的公司而言,项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动、组织,应该直接或间接地为项目服务。项目对应的就是一个个具体的客户,这也就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。当大家能够理解这个观点,那么如何构建流程型组织也就清楚了。

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用一个形象的术语来描述,华为过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在华为要逐步转换到“拉”的机制上去,或者是“推拉结合、以拉为主”的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位,你是看不清的。但是沿着项目拉动企业活动的时候,看到哪一根绳子不受力,那就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、人员,一并地剪去,那么组织效率就会有比较大的提升。

所以,在流程型组织的拉动下面,矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变。组织定位发生了根本性的变化,由管理部门转变为了资源部门。后方变成了系统支撑力量,必须及时有效地提供支撑与服务,以及分析与监控。

矩阵式管理的层级过多是一种客观存在的现实,想要保持流程型组织的灵活性,支持公司全流程运营,就必须构建授权、行权、监管的分层授权体系,这个是非常难的。

没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系,那这个事情就根本做不了,就会陷入“一收就死,一放就乱”的尴尬局面当中。而华为现在的管理能力能做到五级授权,这也是一个管理能力差异的体现。

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华为的流程构建史也是一部斗争史

华为是一个全流程型的公司,把企业所有的活动纳入到了16个一级流程里面,构建了企业业务运行的堤坝。这个主要是由企业的规模决定,无法依赖人来管控这么大体量的公司。所以华为必须走向规则治理,用确定的管理规则来应对不确定的市场管理。

1.构建流程型组织的障碍

要确保“黑天鹅”不会威胁到公司的长治久安,让“黑天鹅”在咖啡杯中跳舞,这一点其实很难做到。即使到了今天,华为应该也只是部分地实现了这一点。流程型组织最大的挑战,不在外部在内部。构建流程型组织的障碍,其实主要是对人性的挑战。管理体系的构建是基于人性的,它管理的是人的动机。而构建流程型组织带来的挑战之一,是人性的一个弱点——喜欢标新立异。

华为的一段时期,团队中人花了很多精力在写PPT上。华为那个时候被戏称为胶片公司,绞尽脑汁地在找管理亮点。在这方面,公司和个人的诉求会有差异:
1、在公司的角度看,希望构建一个稳定的依据规则治理的运作体系,静水潜流;
2、但是作为个体,每个人都会有自己的小心思,如果别人怎么干我也怎么干,那怎么能体现出我的能力呢?那么领导又怎么会看到我,并且提拔我呢?这是现实中会存在的问题。

所以很多人,特别是一些有能力的人,会试图挑战规则,来证明自己的能力。

华为现在看到的流程,不一定是最优的,有可能是各个体系妥协的结果,构建了一个组织内的平衡。在很长一段时间内,任总一直强调管理灰度,所谓“耳不聋,眼不瞎,不能当家”,管理要有一定的灰度,不能事事较真儿,那样会被气死的。特别是当企业管理体系还很弱小的时候,必要的妥协是不可避免的。

2.华为的流程管理

华为把流程分为了三类,业务流程、职能流程和支撑流程。业务流程,也叫价值创造流程,有四个,包括集成产品开发,从市场到线索,从线索到回款,从问题到解决,属于客户界面的流程。职能流程是支撑业务流程的成功的,包括华为看到的战略、交付、供应、采购这些能力,它能够强化价值创造的效果。支撑流程属于平台类的流程,比如包括人力资源、财经等,是提供企业公共服务的,这也是属于不可或缺的基本能力。

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流程之间的业务划分,是困扰很多企业的问题。流程再造这几年很热门,很多企业都在做变革,做流程再造,其实很多企业心里是没谱的。如果问企业,流程应该长成什么样子?

一般的回答是:各个业务部门一起讨论出来。也就是说换一波人,讨论出来的流程很可能跟这个完全不一样,流程管理就会毫无科学性可言。流程管理解决的是业务认知的一致性,它有通用的业务构建方法。按照这套方法梳理出来的流程,它的逻辑架构应该是类似的。

3.通过流程集成协同解决问题

华为是如何通过流程集成的方式,来协同解决问题的呢?一个项目的完成,需要多个业务部门的协同。不但包含了销售过程,还包含了采购、生产、交付等诸多活动。如果不在流程中明确,这个业务是没办法完成的。这些活动也是要构建流程支撑的,只是他们属于跟销售不同的其它流程。这些业务应该在其它的泳道中定义,他们也有自己的一级流程。这些流程在不同的业务阶段,需要进行业务的集成,这是为了满足以客户为中心的企业诉求。

举一个简单的例子:华为对于交付的诉求是构建按合同履约的能力,而实际在相当长的时间内,华为是没有做到这一点的。华为在早期合同的交付当中,承诺了很多不能交付的条件。比如工期、功能,公司为此付出了大量的成本,侵蚀利润,也损害了客户关系。

如何解决这个问题呢?通过流程集成去解决。

交付的流程叫SD流程,为了实现按合同履约的能力,交付流程先增了一个阶段,叫做预投入。让交付人员提前介入项目,那么在销售项目中增加了一个角色,叫交付经理。

这样的交付体系,就能够提前了解项目运作的全过程,并且可以把后端的一些风险带到前面去解决,比如交付成本、合同禁止条款这些。当交付修改了自己的流程以后,销售流程的相应阶段也发生了一些改变。比如在销售流程的项目立项环节,就把这个交付经理的角色加了进去,并且明确了交付经理在整个销售过程当中的职责。

这就是两个流程之间,通过流程集成的方式,来协同解决问题的一个方法。但是他们所做的活动,都分别属于不同一级部门之间的活动,他们之间有交集,但是又各有侧重。