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回顾华为变革历程,看看研发组织怎么变得有活力,做出有竞争力的产品呢?

2020-10-15 作 者:乔诺
▪ 作者:张老师,乔诺研发产品线首席专家,华为前研发副总裁

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编者按


如果把企业比作一个机器,那么产品线才是这架机器的主动齿轮,机器操作多稳多块都取决于产品线。产品线应该是经营单元是利润中心,但大多数中国企业最致命的错误就是把研发做成了成本组织,而不是利润中心。


他们没有意识到:产品线,是让客户满意的“兜底组织”,那摆在研发面前的,就是一场从后台向前台的转身,但转身并不易。

  

乔诺研发产品线首席专家张老师,曾任华为研发副总裁,在谈到他当年的转身时,说:我最早就是个码农,就觉得搞好自己的技术就可以了,做出漂亮的界面,写特别炫技的代码就可以了


后来做软件开发的项目经理,被赶鸭子当上PDT经理,后来被逼着去给客户赔礼道歉,搞懂了采购、生产、供应,被逼着去爬塔安装基站,到客户机房守夜割接。彻底从后台转身到前台,冲在一线,围绕产品发生的一切,供应、服务都要管,让客户满意才是产品竞争力。


今天这篇文章,深度诠释了研发的定位,全方位介绍华为产品线经营中心,读完这篇文章,可以再细品一下什么叫“产品的商业成功,从来都是一个重量级团队的集体责任


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一、产品竞争力的终极奥义就是摆脱低水平竞争


摆在我们大多数企业面前关于产品竞争力的困境,就是如何摆脱低水平重复。这一点,即使对华为当下来说,也是一个成立的命题。


华为进入手机领域,做出来的产品在很多年前也是傻大笨粗,过年回老家送人都不怎么受欢迎。进入IT和云后,服务器是标准化的,全靠INTEL返点挣点辛苦钱,在云领域华为都是跟随者。5G华为是暂时领先了,但也只是卖吆喝,还没有真正的用起来,但在真正应用起来的时候,怕是又和对手拉齐了。


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——所以说,某种意义上,如何差异化竞争,是摆在企业面前永恒的命题。


竞争力的打造,最终来自于队伍的战斗力与创新能力;根本不可能指望一个没组织活力的队伍有什么创新能力。我们说把能力构建在组织与流程上面,不依赖个人英雄,但并不是说英雄不重要,三个臭皮匠憋再久也憋不出空城计来。


反而特别是对创造性的产品开发企业而言,恰恰是优秀的管理与优秀的人才是相得益彰的。不依赖个人英雄,也要让英雄辈出,源源不断激发组织活力。管理就是搭建一个人尽其用、人尽其才的平台,让组织充满活力,源源不断地产生创新。


那么如何思考、回答这个差异化竞争的命题,我们还是要回到企业的使命——“为客户创造价值”这个本源上来。


为客户创造价值,首先要把握好做正确的事,再把事情做正确,说起来很朴素,但这是绝对正确的真理,实践起来也是最难的。


一方面,我们要跳出问题本身来审视思考问题背后的问题思考差异化的创新到底该如何孵化,思考断裂式、与渐进式之间的关系等。


另一方面,权衡到底是憋大招还是厚积薄发。除了做正确的事、把事情做正确,更要思考如何持续地、把正确的事做正确;开始不正确,如何越做越正确;开始做不好,如何越做越好。


关键是管理体系如何能够做到闭环不断地自我改进,这才是让产品研发做到低水平的断裂点。


接下来,更要跳出产品本身,审视一下产品开发的土壤与环境。这个思考的维度,其实就是价值链条的反馈环节,价值评价与价值分配。


我们对产品竞争力,产品研发,这种创造性的劳动,有没有在正确地评价,正确地分配?这个问题如果进一步追问,就是在我们的企业里面,产品研发到底是处在什么位置?也就是定位的问题。


定位决定地位,如果定位错了,一切都无从谈起。定位是一切的出发点和落脚点。产品研发组织怎么定位,决定了怎么建设、怎么干活、怎么评价、怎么激励。




二、研发定位:雇佣手脚VS雇佣脑袋


华为官方出版的《从偶然到必然》,通俗的表达就是持续地把正确的事做正确,越做越好。


这本书把华为整个过去的变革归为IPD 1.0,称为从偶然到必然;之后的变革华为称之为IPD 2.0,命名为《从不可能到可能》。这里面有句话,我个人认为是这本书的“书眼”,讲的就是定位的问题。


2002 年产品线的大变革,使研发组织彻底地从统一的大功能部门, 变成担负E2E职责和使命的产品线, 并从组织到干部, 从考核激励到运营管理体系上, 完成了以产品线为经营中心的管理与组织变革, 使产品线和IPMT在人事组织/治理运作及责任和权利上完全一致起来。这是IPD从2001— 2002年走出低谷, 不断迈向成功的关键。


——《从偶然到必然》



这句话表达了三层意思:

1.华为的变革,以IPD为纲领的管理变革,前几年是个低谷,也就是没怎么见成效;早期处于混沌期,称得上是”咬牙切齿的穿美国鞋“。

2.走出低谷,就是认识到了研发组织的定位问题;

3.定位如何转变的?从功能部门,变成了对端到端全流程经营负责的组织。


IPD普遍看起来庞大复杂,在行业的差异性的方面,摆在企业心头的疑问是“适合我们吗”、“如何借鉴,对IPD是望而却步。


很多企业高管都会产生是否引入IPD的困惑。各行各业的业务有客观的差异,IPD不能照搬,但是产品竞争力的问题有共通性。


通过回顾华为这些年变革经历的坑坑坎坎,以及这些问题又是如何解决的,可能会对企业有更多的启发,从而探讨IPD如何匹配各企业的业务实质,找到适合自身的解决方案。


业界也有一些企业导入IPD但是暂时没有帮助,之所以效果不明显,首先在定位这个根本问题上就出现了问题。


那么如何理解研发定位的转变呢?要理解这个转变,先看看转变前的样子,再来看转变后的状态。


公司里面有几大业务要素:产品研发、交付、服务。


变革之前的整体情况,总结成一句话就是大销小服,小研大发,产供错位。


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【大销小服在客户界面的影响到“不说成交即绝交”这么严重,但不夸张地说生意成交就是得罪客户的开始。客户想要的只能将就,交期拖泥带水,上线漏洞百出。软件是补丁跟着补丁,硬件是飞线纵横。 那时候,以客户为中心,就只体现在了六个字,态度好、响应快。


【小研大发就是疲于应付,市场忽悠了很多需求,客户说华为就是“MR.YES”,所有答标全部YES,而研发累死累活不是质量出问题就是难交付,挨骂,受委屈,还要自得自嗨。


【产供错位为了预期的市场备了N次货,变成呆死料,新品早期供应,又往往供不上靠手工打造;一线项目急吼吼地空运过去,结果在一线库房一呆几个月,客户实际的建设都没准备好。


总之是围绕产品所谓的端到端,最后都是段到段,铁路警察各管一段,内部是无处不在的硝烟。特别是一出了质量问题,到底是安装施工问题,还是来料生产问题,还是研发设计问题,更是争相甩锅的事情。


这个时候,研发是最苦逼的。销服都是代表客户的声音,得罪不起,骂研发不是后盾,是后矛;产供呢,要么是市场计划不准,要么是产品改来改去,难以生产。而研发则是无处可退,自嘲研发定位是“万恶之源”。


一些企业的组织划分,直接就是前台、中台、后台。这种划分下,研发直接就被摁在后台的定位上。


这种定位下,研发只是后台成本中心,钱好像都是销售挣来的,提成也好,项目奖也好,是公司拿得最有感觉的。


研发呢,就是拿个大平均,有个爆款可能多分点。其实也有公司给的钱并不少,但在这种定位下,公司的企业家虽然重视产品积累,但研发即使拿钱拿得也憋屈,因为时间一长,老板不耐烦会指责说:“搞那么多花头,都产生什么产出了?”


举个例子,有一家互联网金融企业,老板舍得花钱,重金请来业界做产品管理的专家、干部,但产品老做不好,研发队伍极不稳定。我就直截了当地说,在你这里拿再多钱,也是农民工,你只是雇佣了他们的手和脚,而不是脑袋。


在后台的定位下,研发组织怎么可能有活力,做出有竞争力的产品呢?那么华为对此做了产品线经营中心的转变,到底是什么样的?




三、产品线:让客户满意的“兜底组织”,做世界上最好的产品


下图这是华为公开的公司治理架构,上面是集团的职能平台,下面就是几个业务利润中心。


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运营商BG、企业BG,是销服;右边的网络产品与解决方案,CLOUD&AI产品与服务,就是产品线;最右边的消费者BG,也是个大产品线。


右侧文字是对产品线职责的描述,一言以蔽之,产品线的职责和使命就是做世界上最好的产品。


从2002年变革开始,业务层级的变化、层级的变迁都不关键,关键的是治理架构里的基本的管理框架是贯穿的。


内核的框架是搭建了销服和产品线两大利润中心,双经营中心的经营架构,也就是市场与技术的双轮驱动的顶层治理架构,同时这个治理架构也稳定地支撑了华为公司近二十年的发展。


它支撑了传统的业务退出、升级;新业务不断地发展,公司从万人规模到现在的19万人,从当初的百亿规模迈向了万亿规模。

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产品线的每个组织,都叫XX团队,是一个跨部门的委员会,我们叫重量级团队,最上端是业务决策团队,脖子上是规划团队,下面是对各产品具体经营负责的团队,还有负责对未来技术投资进行管理的团队。


每个团队、委员会的成员构成,都包括公司所有的业务要素,销服在产品线有代表履责,实现互锁。


产品线并没有把销服、采购、制造的相关人员都放在一起进行管理,亲兵只有研发、MKT、运营等,而研发也只是决策中的一个代表。


华为无线13000人,亲兵只有8千。以军队为例,前几年军队的改革,其中一个要点就是组建联合作战指挥机构。产品线在此类比下就是本产品领域的联合作战指挥机构。


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产品线的职责范围就是研发的全包括,与销服、产供之间所有的交集,也就是围绕产品所有一切涉及让客户满意的事项,都要负起责任来,真正成为一个兜底的组织,对产品竞争力负全部之责任,这也是“IPD集成”的含义。


这里面就蕴含着产品竞争力的理念转变,以前就觉得搞好自己的技术就可以了,做出漂亮的界面,写特别炫技的代码就可以了;现在是围绕产品发生的一切,供应、服务都要管,让客户满意才是产品竞争力。


我在产品线的理解就是做好产品人,做出好产品;想客户之所想,及客户之所及;想在前面,及在当下;用一切让客户满意。


这个转变背后蕴含的理念转变,还是对价值创造的重新认识。


大多数企业产品开发,就是市场项目驱动。华为早期也是如此,所有动力来自市场销售通过做市场调查和拍拍脑袋。


而华为对产品研发定位的转变中,当产品线成为经营责任中心之后,除了审视销售反馈回来的需求是否值得投资之外,更主要的变化是主动地进行价值发现与实现,不再是对客户响应式地产品开发,而是基于市场洞察,有预见、有路标牵引的产品开发。销服在价值创造链条里面,则是价值的传递与变现。


在一些企业,生产制造、乃至采购也是利润中心。在华为的理念里,只有给客户才叫创造价值,这些业务环节都是价值创造关键使能支撑;其他人资、财经则是价值评价、价值分配,实现价值创造的闭环。这种意识转变下,就会驱动着价值评价和价值分配的转变。


定位就是在传递价值观,在塑造文化。大家也都知2003年华为的冬天的故事,当时做小灵通的公司疯狂挖华为的骨干,但华为的队形和战斗力是不减的。华为无线业务看起来非常成功,但是实际上之前的“八年抗战”都是借钱发奖金。


华为很多业务都是一样的“板凳一坐十年冷”,在这些业务上,除了公司的战略耐性,队伍的基本稳定也是很重要的关键因素。在这个背后,价值评价和价值分配对研发的定位起到了关键的作用。




四、产品线与事业部的异同


有人说,产品线不就是产品事业部吗?是的,华为行政组织上,也叫BU或BG。这和业界常见的事业部组织形式有什么异同呢?


业界常见的事业部制是通用汽车公司总裁斯隆1924年提出的,也叫斯隆模型,是业界最成熟的治理架构,促进了各事业部的自主性、积极性,对企业发展起到关键作用。


但其不足在于,公司就是各事业部组成的联邦,各事业部内部都是功能齐全的独立王国,相通部门不能聚合。


这一方面造成管理的浪费,一方面一些专业领域难以聚合,做到业界最佳。最困难的还是当面向产业周期大的变化时,资源主动调配难,产品研发投资管理的预见不足,难以孵化新的业务。


如果用山头林立来比喻事业部制的话,产品线制就像一个城堡结构,各产品线互为犄角,通用资源充分共享、平台化,根据需要进行灵活调配集结,让新业务不断孵化和生长。


阿米巴,业界另外一种授权分裂的形式,是京瓷公司稻盛和夫提出的管理模式。


整个公司通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。这种模式对提升组织活力起到非常大的作用,稻盛和夫本人缔造了京瓷与KDDI两个世界500强企业,在国内也有很多企业采用这种模式。


这种模式的特点就是大量的内部买卖关系,制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴。


如果还是用战争语言来形容的话,阿米巴更像雇佣军,利益驱动下战斗力也都很猛,而产品线制则更像统一指挥下的解放军,价值驱动的成份更多。


这两种模式是经营理念导致的差别,无所谓优劣。哪种模式能够促进全局最优,企业可以选择哪种。


无论什么样的组织形式,都是为了导向冲锋、为了胜利。所谓的业务分裂,授权下沉,就是让每个业务单元都成为发动机,让听得见炮声的人来指挥战斗。


如果事事请示批准,只会贻误战机。产品线,从后台冲向前台,就是战斗的一线,提供最猛烈的炮火!。这次病毒无比凶险,摆在我们企业面前的也是诸多莫测,毫无疑问,我们就是在打一场班长的战争,组织能做的就是要足够的敏捷并快速的反应。




五、产品线运作关键:和销售线“拧麻花


产品线经营中心转变,看起来简单,类似是成立产品事业部。但这个产品事业部与销售事业部到底什么关系,是内部结算的关系吗?市场与技术如何才能不互相掐架,实现互锁、双轮驱动?这个转变到底意味着什么?


首先,职责定位的转变。产品的成功,不是纯研发部门的事,转变为跨部门团队协同开发、共同负责,问题是如何有效协同、共同负责,避免最后变成都不负责。


第二,背后是研发理念的转变。产品开发从技术导向转变为客户需求导向的投资行为。以前做很多东西最后算总账,现在做任何一个产品都要算清楚投入产出。以前也做产品立项,但是状态是有鸟无鸟,先放一枪,现在逼着打枪前要承诺能打几只鸟下来。这个问题谁能回答清楚?研发肯定不能,销售就能回答清楚、能承诺吗? 


第三,管理体系的转变支撑。如何让这些转变发生呢,如何让跨部门团队能有意愿,有能力来参与产品的协同开发呢,如何让产品线与销售线高效协同,就需要系统性的管理体系的支撑。这个体系建设就是产品线自己的责任。


具体来看一下,职责定位的转变是怎样的。


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左边是最传统的研发部的职责。包括产品开发交付;预研、技术开发;产品质量;设计成本。

右边上半部就是向前端一线延伸。需求抓不回来,新品没能力,不愿意卖,产品线都要负起责任来。

下半部分则是向后端交付延伸。连最明确的来料质量,产品线都要负责任,当然具体的供应商稽查由采购部门来执行,但产品线要对出现批次质量事故负责的。


我当时做PDT经理,考核我来料质量批次事故,我感觉很冤枉。后来想明白了,当出现批次质量事故的时候,如果客户找华为,找谁?找销售/客户经理肯定只能是赔礼道歉;找采购只能是态度上假意认错,错了再犯,不能就一句说是供应商导致的问题就交代了。


当我背起这个责任的时候,公司就逼着我在客户面前代表公司承诺改进,去和采购代表不停地一起练,关于如何在产品设计的前期就考虑可供应性,如何帮供应商提高自己的质量管理。最后给客户一个交代,比如全业务链条如何改进,类似问题如何不再重犯。


当年做项目时,我们用BORADCOM芯片,有数据丢包问题,这肯定是博通的问题,但对方很强势,一直不肯去分析解决,后来我直接去了博通总部,现场请他们业务主管、质量主管坐在一起讨论问题,现场就发现他们对问题的口径的不一致,压着他们现场给出承诺。很快他们查出是生产中工人用镊子夹芯片不当导致的损伤。类似这种业务属性技术比较强的工作也不是采购可以独自担当的。 


还有销售预测与产供之间的不匹配,产品线也要负责任,因为产供没有与销售事前挑战互锁,预测趋准的能力。


我最早就是个码农,后来做软件开发的项目经理,被赶鸭子当上PDT经理,被逼着去给客户赔礼道歉,搞懂了采购、生产、供应,被逼着去爬塔安装基站,到客户机房守夜割接。彻底从后台转身到前台,冲在一线。


所以我对研发定位转变的感悟就是“责任就是号角”,“从小研发的交付转变为大研发对全流程端到端的负责”。


华为做2G时是跟随,在农村晃悠,产品傻大笨粗,功率大;到了3G,农村本来没什么人,根本卖不了几个,而数据时代,农村更没什么真正需求。产品线与销售线两个利润中心,如何配合、如何“分赃”呢?


以华为移动通信市场为例,两个利润中心并不是产品线内部结算给销售,而是共同努力,从客户那里源源不断地挣钱。


华为产品再怎么做,通信产品的功能都是最标准化的,都做不出花样来,不能太创新;后来华为无线产品线通过各种市场调查,发现西方运营商的痛点,土地私有,导致客户获取站址很难,华为的无线产品线计划做分布式的基站,大块头都搬到铁塔上去,下面的数字设备随便找个地方都可以。


这个创新,一举成为突破欧洲市场的利器。运营商客户从2G到3G,从3G到4G更新,都要更换设备,代价高不说,部署周期也很长,华为就基于这个痛点创新了SingleRAN,也就是把几代通信技术在一套设备上实现,运营商通过简单更换单板,软件升级就可以支持新的一代技术。


也正是这个解决方案,建立了不可替代的客户粘性,这也是欧洲客户在当前如此之大压力下,仍然支持我们的原因。


其实这种创新,都不是通信技术本身的创新,都是通过抓住客户本身的痛点而做出的创新。


这就是产品线主动创造价值的显现,一系列的机制来保证做正确的事。虽然通过这种创新华为会少卖很多产品,但是这种价值创造,最后都传递给消费者,这就是对整个产业链的价值创造。



六、华为研发定位转变核心“三句话”


1.从后台冲向前台,对E2E经营负责,做产品要主动担责,不要等组织调整,要主动向前冲,更重要的是意识上的转身。现在的围城能够控制我们的肉身,困不住我们的心智。


2.从小研发转身成大研发,从技术导向、项目驱动的产品开发交付,转为主动的价值发现,有预见性地、路标牵引的研发投资管理。


3.从小IPD升级成大IPD,从一套只是交付的小IPD流程,不断丰富演化为,业务、流程、组织不断匹配,责权利闭环的管理体系。


其实很多业务问题都是系统性的问题,变革之力牵一发而动全身,“不怕慢、就怕站”,如果不及时着手,那问题永远都是问题。


不要追求初始速度,要追求加速度。永远没有完美的组织流程,人才、组织、流程永远是落后于业务发展需要的,变革就是业务的一部分,永不满足的持续变革就是公司文化的一部分。