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战略规划的本质和核心是什么?

2020-10-13 作 者:乔诺咨询
纵观古今,战略管理普遍具有的问题是:不能适应市场变化,未能提前构筑能力。


因此大多数企业都是在试错中付出了巨大的成本,甚至破产倒闭。

有些企业败于盲目扩张,有些企业败于看不清趋势、看不懂客户结构的变化、看不清市场,为什么有些企业,明明看到了趋势,最后还是难逃灭亡?

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战略管理的3个深层次问题

1.市场方向未变化,但客户结构及竞争形势等发生了变化,企业未觉察,业绩开始下滑

市场方向其实没有发生变化,但是里面的客户结构以及竞争对手发生了变化,若企业没察觉到,从业绩上就体现在低于行业的平均增长、不增长、甚至开始下滑。

以某大型涂料公司为例,他们的客户结构原来都是面向个人客户。市场变化后,涌现出一些To B的大客户,因为地产商要卖精装房,这样房地产商就成了客户。

饲料公司也一样,以前饲料卖的都是散养农民,后来把专门养猪的公司出来了,这样客户就多了一类企业客户。因此客户结构发生了变化,若没有对能力进行准备,业绩肯定会下滑。



深层次问题是:


市场洞察的要素有哪些?怎么能感知到变化?不能老从犯错误中高成本学习。


宏观环境变了,吃一次亏,新的法律准则来了,又吃一次亏,客户结构变了,又吃一次亏等等..... 

企业总是从吃亏中学习是不可取的,我们要能够总结出方法论,找到市场洞察的要素,确保适应市场,构筑能力,能够持续生存。

2. 市场方向发生了变化,企业还固守原来的业务地盘,调不动,逐步走向死亡

以手机为例,早期手机市场是摩托罗拉、诺基亚、爱立信的天下,到智能手机时代,这三家基本上都没有。手机从原来打电话的功能机转向智能手机时代,没有跟上市场变化的企业,还固守在原来地盘的企业逐步走向死亡。

再以汽车为例,早年的低价车如夏利、长安奥拓非常火爆,可是到今天这些车厂基本处于生存边缘,因为客户对车的消费方向发生了变化。

原来只看性价比,强调省钱,现在中国人均GDP达到1万美金,更注重安全性、舒适度以及品牌等,所以说市场方向发生变化了,有的企业还以为靠老套路能够活下去,没有抓新机会并构筑新能力,造成了死亡。

其实还有一个新层次的问题,像诺基亚、爱立信、摩托罗拉,其实他们也看到了智能手机的方向,最后也方向调不动,企业也死了,到底为什么?


深层次问题是:


方向、节奏平衡的原则是什么?切入市场的时机是什么?为什么看见后方向调不动?


看见了市场方向的变化,可是怎么样把握节奏,在哪个点上切入?为什么大家看见变化不愿意进去?其实是害怕风险,不知道对风险、节奏的判断的标准和原则是什么,不敢冒险。

此外,为什么方向调不动?

洞察,其实不仅仅是看到机会,而是看到变化之后还能够有所行动,把它变成可执行的洞察。

没执行是公司在资源调配、公司新核心能力建设、组织绩效与激励管理、组织活力等方面出了问题。没有一个适应市场变化的战略执行体系。
 
为什么企业都有这个问题?这个矛盾从哲学上讲是变是不变的问题,怎么样去处理这个矛盾?

企业的管理体系一旦构筑起来之后,就会按照一定的模式起作用。比如奖励什么、惩罚什么的考核激励体系,流程里的方法、思维方式就会固化下来。固化下来之后,企业就适合于做这一类事情,对于这类事情来说,效率最高。

当市场发生变化需要新能力的时候,原来固化下来的体系就是个阻碍。这也是中国《易经》讲的阴阳,胜中有衰,埋下来衰的种子。

企业怎样能把握盛和衰,在胜中就能看见危?在现有胜的情况下看见繁荣背后的危机其实很难的,这也是为什么调不动。

组织的战略解码、资源配备,组织能力和组织活力管理是一个体系,这个体系要能适应变化。越是成功的企业越有难于适应变化的问题,必须解决这个问题。
 
3. 机会主义,盲目扩张,陷入死亡境地

典型案例是空调行业的春兰,90年代春兰是国内做得最好的,到现在基本上没有了,为什么?它是机会主义,做房地产,涉及很多领域,最后陷入死亡。


深层次问题是:


怎么样确定公司的业务边界?原则是什么?

 
公司要成长,成长的话要扩张,扩张到什么边界?

不能把这个边界画的太小,太小的话,画地为牢,企业没法成长,但是边界画的太大太远,就是机会主义盲目扩张。战略规划的时候都要思考这些问题。

其实战略管理就管两个要素,一个是把市场的变化识别出来,从业务策略上去应对它,第二个是去构筑能力,这两项工作都需要有前瞻性。


战略管理的核心要素

战略管理第一核心要素是洞察市场变化。

战略管理本质之一是洞察市场变化。若市场没有变化,战略管理的重要性就没有那么重要。如果今天、明天、后天做的事情是一样的,就是运营规划。

之所以战略规划重要,是因为市场在不断变化后,很多公司可能因不适应变化,在竞争中逐渐消失,所以战略管理的第一个核心要素是洞察市场变化。

战略管理第二核心要素是前瞻性构筑能力。

市场变化后,就对企业提出了新的要求。如果企业不具备这个能力,即使看到变化,也心有余而力不足。

因此战略管理第二个核心要素是构筑能力。企业不仅对洞察变化要有前瞻性,对于能力的构筑,也要有前瞻性。

当然,这两个动作的目的是什么?为了抓住机会,持续生存。



战略管理的核心工作:业务规划、组织能力建设

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从整个战略管理的维度来讲,企业经营哲学与愿景、企业流程与组织架构,相对长期,可能管10~20年。很多公司经营业绩不好,其实根本上是缺了这两个内容。

看见现象只是表面,我们要看它的根,往往都能追到这两个方面有大的问题。

企业经营哲学出了问题,没有愿景方向,公司一定会出问题。公司的能力是在流程和组织架构中构建的,很多企业没有做过架构规划,流程和组织架构有缺陷。就像一个车在高速路上跑,缺了很多零件,迟早要出问题,不出问题是侥幸。

◆什么是战略规划?

军事学家海因里希•比洛:战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学。


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在事情没有发生之前就开始要去思考,要有提前量。另外战略具有全局性,什么叫全局性?就是全流程,各个要素都要协调起来,这是讲的全局性和提前量。
 
管理学家彼得·德鲁克:战略不是预测未来,而是决定我们今天做什么才有未来。

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战略还没来,它是不可执行的,可执行的只有今天。战略把这个方向看清楚之后,重要的是今天做什么。战略倒推回来之后对今天的行为、资源配备、考核和激励体系、组织能力建设都是有要求的,所以说是从战略倒推回来到今天做事。
 
战略学家迈克尔•波特:以竞争性定位为核心,对经营活动进行取舍,建立独特的适配。

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讲定位,讲的是战略怎么取胜。在战略上能够胜过别人,必须有核心能力,必须取舍,不取舍、业务不聚焦的话,每一块都做不好,你的能力就没有比别人好,长期生存不了。
 
在战略规划的阶段,首先是要能够洞察到市场变化。

第二块是要做整个业务的规划,建立起核心能力适应变化,这是战略规划的两个核心内容。

当然战略规划还得从战略到执行,执行环节就要能够真正战略解码,对当下的经营计划产生影响。年度的经营计划必须包含战略倒推回来的资源配备、关键工作管理以及考核体系的调整,如此才能确保战略规划落地。
 
◆管理变革规划

战略规划做完之后,公司要做管理变革的规划。战略规划描述了未来5年整个市场变化应该是什么、如何能够打赢这个仗、应该构建的核心能力是什么,以及如何配置资源,如何制定人力资源规划。
 
企业要增长,要面对变化,就必须提前构筑新的组织能力,组织能力包括流程、IT和人力资源体系。

为什么流程就是能力?

因为流程就是做事的步骤、方法与工具。方法和工具就是一个企业能力的核心载体,企业通过管理变革的方式去规划、构筑所需的能力。

所以企业需要做管理变革,这样,当企业需要新业务、新能力的时候,就可以通过管理变革构筑起这样的能力,把新业务开展起来。

管理变革和战略规划,以5年为周期,每年刷新。
 
◆年度经营计划

每年的年度经营计划,要去真正的执行企业的战略。其中包括把战略变成整个的KPI和PBC,由人力资源负责制定。
 
◆战略执行与运营管理

企业定完KPI和PBC之后,就要开展战略的执行和监控。

每个部门都会有运营管理,比如在生产体系,要管理整个生产过程,监控质量、成本、货期;在研发体系,要围绕IPD监控产品质量、进度和成本,在销售体系,从识别客户线索完成销售目标,对项目进展、利润也有一个运营监控和运营管理。

公司层面上的运营管理,是企业围绕战略把所有的业务部门端到端的管理起来,是一个全局性的运营管理。

从洞察市场的变化、构筑能力、配置资源,到实现业绩目标,整个过程是围绕战略进行运营管理。这套体系要能够建立起来,这是全年都要去做的事情。
 
◆管理变革执行

对于管理变革而言,全年的工作就是促使一个个变革项目的落地。变革的方案、措施要去落地,如果哪些变革难以落地,就要去不断修正并推动。

变革不是一步到位,肯定是一个迭代的过程,需要不断用改良的方式达到目标。所以需要全年去做。
 
这就是战略管理的核心的工作,其实很多公司缺乏这套体系,战略管理是零碎的,既没有明确的业务模块,也没有配套的流程和方法论。

因此,企业就不能适应变化,核心能力也构筑不起来,就不一定能够持续生存,只能作为跟随性的企业活着,说不定哪天就破产了。


有没有什么方式,能让企业快速迭代能力?

乔诺商学院邀请40多位华为前高管团队打造《苦练内功行动计划之商业领袖篇》线上课程,战略能力部分基于识别变化、构筑能力、继续生存的业务逻辑解决以下4方面内容:

1.没有前瞻的洞察,就没有真正的战略

企业一定要能够识别变化,要能够引入方法论,能够有组织去识别变化。

洞察方面有9字要诀:看得到,看得懂,有行动。

企业往往在这三个方面出问题:

第1个问题:看不到。即使变化发生了也看不清楚,根因就是整个数据体系和IT体系没有建立。

第2个问题:看不懂。发现市场变化后,有些企业能够看懂,就会有所行动,有些企业就看不懂,也不知道这些变化意味着什么。

看懂其实和能力相关,企业要能够引入市场洞察的“五看”,建立对干部、专家的具体业务行为要求,如此才有能力看得懂。

要建立市场洞察的组织,有真正洞察的专家,由专家对某个领域进行长期跟踪,为公司提供对业务变化的分析。这就是从能力和组织上支撑企业看得懂。

第3个问题,没行动。洞察机会、变化后不敢行动。

如何能有行动?

有行动包括两块:第1块是要在合适的时机切入。判断时机是否合适就要有方法论。很多企业对此没有一套方法和标准,面对机会,不知道如何切入,切得早,会导致投资浪费;切的晚,就会丢掉机会。即如何把握好火候。第2块是乱切,企业乱行动。

本次课题讲述的就是怎么样能够避免、解决这些问题。很多企业都会有这些问题,缺乏市场洞察的方法、标准、数据和管理体系。

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2.持续市场成功,源于高质量战略规划

什么是高质量的战略规划?不管是一年规划还是三年规划、五年规划,企业一般都有规划。但是否都是高质量?不一定。是否高质量,首先要明确战略规划的指导思想是什么。

总结了三条:第1条是业务聚焦;第2条是追求创新,第3条是资源投入的压强。
 
很多企业都在业务聚焦,创新和资源配备方面犯了错误。首先是不愿意聚焦,因为要去增长,很多企业觉得多做业务就容易增长,做了很多业务,但每个市场上的份额很低。

原因很简单,因为投资分散了,无法形成核心能力,竞争的时候只能拼价格,进而利润低更无法投资。

业务不聚焦,这是很多公司在犯的错误。

创新本质上是做难的事情,做这个行业内没有人做过的事情。这是很难的,但是这样企业才能有核心能力,只有做难的事情,从客户角度看才有价值,才能提高企业利润。

很多企业不愿意进行创新,为什么?有一句话叫“敢为天下后”,中国的很多企业都觉得跟在别人后面,风险小,但是抄又能抄几年?短时间内没有问题,但从长远来看,是生存不长久的,其实是在牺牲未来。

所以说我们必须要去创新,很多企业其实是没有创新体系的,也不知道怎么创新,也不知道开放式创新。
 
资源是压强配置这个道理很简单,聚焦到战场上,投入的兵力比别人多,又做难的事情,就一定能赢得胜利。但往往很多企业无法实现压强资源,为什么?第一点聚焦就没实现,战场太宽。第二个点就是平均配置资源。

在战略规划里面,最贵的是机会。一个企业经营运转,聘请人才、生产制造、原材料、管理改进等都要花钱。面对机会的时候,机会最贵,抓住机会,其实比准备能力更重要。

所谓企业家精神,所谓战略规划就是打胜仗,抓住机遇比能力准备更重要,一定要抓住机遇。
 
但是机遇来了却没有能力怎么办?就需要买能力,花钱买时间,如果自己建能力的话,需要很长时间,一年两年甚至三年,刚建好能力机会就溜走了,于是能力落后了,时刻落后于市场。

所以就要去用钱买时间,也就是花钱买能力,这样才能抓住机会,才能生存。

所以要敢于花钱,那么钱花在什么地方?因为公司的钱是有限的,分配不得当容易造成对其他业务的挤压。

首先,要能够识别出战略环节,在战略环节花钱。

资源压强配置就是在该花钱的地方也就是战略环节花钱,怎么花?其实是两点,第一点在战略解码之后进行优先级排序,排到前面的多花,也就是战略环节多花,用开放的思想去提升能力。去找行业中最顶尖的人才,敢于用全世界最好的咨询公司去提升企业组织能力。

其实是花了钱,短时间内把能力发展起来,抓住了机会,这就是资源压强的核心思想。
 
其次,在非战略环节省钱。

省钱不是省人员工资,而是靠提升效率,效率也是战略,效率怎么提升? 效率通过管理变革提升,进行整体流程优化,各个部门合作,力出一孔,这样效率才最高,才能够省钱。

效率提高,是通过花钱来省钱,只有做管理变革,把流程改得非常高效,才能够省钱,才能把成本降低,质量管好。通过一次把事情做对,形成高效率,然后把钱省下来。

本次课题就是讲述如何聚焦、创新及压强,做出高质量的战略规划,保证企业持续的商业成功。

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3.战略落地与经营管理机制

通过战略解码,识别出来关键任务,利用平衡计分卡的思想去定义战略地图和平衡计分卡。“人力资本的增值优于财务资本增值”,华为公司早年这一句话,其实在平衡计分卡里面就有体现。

战略地图和平衡计分卡的核心逻辑是什么?

首先是公司财务成功,所以第一层是财务,财务成功取决于公司对客户的价值贡献。

第二层是客户,也就是对客户的价值主张。

第三层公司的运营,因为为客户提供价值,靠的是公司的组织能力,也就是公司的流程。

所以,要持续的去提升流程能力,流程能力包括两块,一是运营的能力,通过运营把整个的效率提高;二是流程本身,流程本身如果有问题,就通过变革去提升组织能力。

第四层就是学习与成长,流程里面的活还得有人干,因为流程本身不能产生客户价值,(客户价值)还是人干出来的。人力资源,包括人才、组织、领导力、文化与氛围。
 
那么,战略一旦执行,在每年日复一日的、在每个月的执行过程中,什么是可以调整的?诸如业务方向、产品竞争力、管理变革、激励体系等,它们其实对整个业绩起到非常大的决定性作用,但是它短期很难见效。

短期能够调整的有:

第一是资源配置,经营业绩不行,分析原因是资源配不够,立即去调资源,把人从这个部门调到另外一个部门,或者从外面招人,或者多打一些广告。所以通过资源的调配,能够马上去增加经营业绩。

第二是发现问题,我们不断的去发现战略规划里面落地的时候出现的问题。然后去分析,根据问题进行改进。

第三是总结经验,哪个区域、哪个产品线做得做好,就把这些经验总结,然后在整个公司去复制。这就是经验的总结和推广,马上可以执行并产生绩效价值。这三个其实是可以动态调的。

很多企业其实在这几个方面都只做了一点,比如弹性预算制,很多公司不是弹性预算,而是固定预算;比如很多企业没有一个真正的闭环机制,例如怎么样开好经营分析会,方法其实很简单,但在很多企业都没做好。

本课题就是讲述华为的战略落地与经营管理机制,牵引今天和未来都挣钱。


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4.管理变革

通过变革的方式去提升组织能力,如何去建立一个目标的流程架构,由战略驱动变革的节奏,达到变革的目标,有一套方法论和整个的运作的体系,这也是管理变革,这是最后一个课题的内容。

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这四门课的逻辑,是战略规划的本质:首先识别变化,其次构筑能力,最后能够持续生存。

识别变化是前瞻性的洞察,构筑能力其实就是上面提到的第二、第四部分,持续生存是通过战略解码及运营管理落地,真正的把未来落地到今天,然后去实行,做到持续生存。


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