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产品上市路上的“高山与大河”

2020-10-30 作 者:乔诺商学院|乔诺咨询

▪ 分享:王老师,华为公司原欧洲无线Marketing部长、乔诺商学院研发管理资深专家

▪ 来源:乔诺之声(ID:geonol)

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经过产品的规划、立项、开发、生产、测试等一系列的准备之后,上市就是实现产品价值的“最后一公里”了。
 
但这绝对不是容易的一公里。这里面有高山大河——瞬息万变的市场情况;也有狼虫虎豹——各式各样虎视眈眈的竞争对手。
 
而且,每次上市的时候都没有一个已知的、完善的地图,所以你要做好计划,要派出侦察兵,定好路线图,才可能平安到达目的地。
 
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一、什么是成功的上市?
 
1、上市即上量
 
 
同样是上市,达到一千万的量,P20用了5个月的时间,Mate20用了4个半月,P30只用了85天,不到3个月,华为终端产品成功就是达到了“上市即上量”的效果。
 
为什么要强调上市即上量呢?


在充分竞争的商业环境下,如果你在产品上市后没有很快上量,你的竞争对手就会快速赶上,在产品后期就会变成一个红海市场,你的先发优势会快速失去。
 
所以,你的竞争对手能留给你多长时间,半年、三个月还是更短?这是所有公司都要认真思考和应对的一个问题。
 
我在华为工作了二十多年,华为公司今天的这些成功绝对不是一蹴而就的,中间也曾经付出了血和泪的教训。
 
2、华为“血和泪的教训”
 
华为历史上上市阶段碰到的血的教训也可以对照一下目前自己公司的情况,看看有没有中招。
 
首先,上市后产品质量不稳定,这个在华为初期是非常常见的一个问题,直接结果就是客户不满意,投诉多。我经历过有一次在项目当中遇到了明显的情况,当时正值315,别人把投诉华为的电话打到了315。
 
第二,没通过完整验证就上市,研发也开始忽悠了。研发人员大家普遍认为搞技术的实在人,如果说一个产品,尤其是一个比较复杂的产品,你在没有经过各种α、β测试情况下就推出市场的话,这个风险是非常巨大的。为什么没法儿经过验证呢?我们在后面会谈到这一点。


第三,就是上市规划落后产品开发,产品已经开发出来了,但是产品怎么卖,提供什么样的服务,客户的备件从哪里来,以至于一线到底怎么报价,我们的合作伙伴怎么样分享利益都没有确定。这样你的产品怎么会卖得好呢?


第四,在现在竞争环境下,酒香也怕巷子深。我们如果在上市当中没有做好宣传准备工作,往往会造成“起一个大早,赶一个晚集”的情况。


这样的案例华为有很多,包括我们无线的某一款产品,当时推出是整个行业最早的,但是我们在初期费了很大的力气进行耕耘,也洗了很多盐碱地,最后的结果却是别人以低价抢摘果子。


再比如盛大文学现在它已经落后了,但它曾经是最早的一个网络文学平台;比如先发的大众点评也被后发的美团超过了;比如高德地图在2C业务上是最早创立的,但是现在也失去了先发优势,等等。这些例子说明了早起的鸟儿不一定能够吃到虫子。


还有一个比较典型的例子,IBM最早在80年代的时候推出一款其实在技术上有一定竞争力的PS2,但是最后败在了以康柏电脑为首的兼容PC的旗下。


第五,上市是传声筒,没啥新东西。这是市场对研发的抱怨。市场也会经常说我自己都不了解产品,不清楚产品的优势和卖点在哪里,我怎么说服客户买这个产品呢?这就涉及到了产品上市到底该谁管,谁该管什么的问题。
 
这些问题随着华为公司业务的发展愈演愈烈,以至于到了华为公司不得不解决的情况。
 
3、华为上市模式的进化——从“手推车模式”到“高铁模式”

 

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我们用三张图来表示这三个阶段。

 
第一个阶段是在华为公司推IPD之前。


那时候整个公司都没有完善的上市流程,上市这些动作是由研发来主导做的,也就是说研发在开发完产品以后,要负责把产品一直带到一线,和市场人员一起在一线完成实验局,完成商用局的开局。


但是随着华为业务的不断发展,这种问题暴露出来的弊端越来越严重,当时我们开玩笑说,我们是买一送一:开发一个新产品要送一个研发人员给市场才行。所以这种方式肯定是低效且无法持续的。
 
随着IPD流程建立,我们进入了第二阶段。


在IPD流程建立的初期,其实就已经在一些关键节点上做了上市动作的要求,主要是在靠后期的验证阶段和发布阶段做了一些要求。能够明确要求有一些市场资料,要随着产品的开发同时提供给一线。这在一定程度上解决了产品开发和市场脱节的问题,但是毫无疑问,这个阶段的上市流程还是非常不完善的,不够规范化。它的活动集中在后端进行,在整个过程当中跟不上产品和市场的发展。对于市场的新变化也没法儿做出及时的调整和适配。
 
形象的来说,这就相当于一个接力赛,我先跑,你跟上,研发先跑一下,市场在后面跟上。
 
第三阶段 基于对上面这个问题的理解,后面华为在优化IPD的时候专门制定了一个比较完善的、贯穿于IPD 从立项到开发的上市流程。这种开发和上市模式我们形象的把它比作动车模式。
 
动车模式是什么意思?第一个首先是非常的规范化、流程化,效率也很高。再一个是各个部件之间配合非常的紧密、融洽,这样保证了既快又安全。
 


二、成功上市的流程保障
 
1、华为产品上市的营销计划流程MPP
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MPPMarketing Plan Process,市场计划流程
 
MPP是市场计划流程,就是IPD的一个有关上市这块的子流程。


MPP旨在为产品解决方案上市前的营销活动提供清晰、可控的基于流程的方法。MPP明确市场领域在IPD中做什么,怎么做,谁来做。MPP的很多要素源于Charter,是IPD的关键支撑流程,营销计划的内容,在整个IPD过程当中都需要进行维护和更新。
 
2、成功上市的内在要素
 
1. 产品和研发,市场和销售都要协同配合,并行工作。上市活动和产品开发活动同步进行,也只有这样,效率才能更高,才能更好地支撑整个市场的发展,最终做到上市即上量。


2. 伴随产品开发活动,市场要尽早开始上市活动的介入和准备。因为只有在产品开发初期介入,让整个产品的开发态度和市场很好的互动起来,才能让产品开发出来的产品符合市场要求,符合客户要求,才能促成最终的市场成功。
 
3. 在产品开发完成即将发布前,要对一线的销售组织完成赋能,使一线能够开始市场的培育,对客户松土。这一点十分重要,尤其是对于复杂的创新性产品来说。
 
4. 在IPD的流程设置关键节点,检视产品开发和上市进展情况。一方面使重量级团队能及时同步市场和行业变化,从而做出必要调整;再一方面也是重量级团队负责人对于端到端产品成功负责的职责体现。
 
5. 产品的上市也要不断地迭代,在不同的开发阶段输出不同深度和广度的材料,保证开发计划稳定的前提下对于市场外部的变化随需而变,能够促成最终的商业成功。
 


三、成功上市的组织保障
 
就像产品开发活动一样,上市活动也由一个团队负责,市场代表为主的上市团队牵头保证整个上市活动和流程的顺畅运行。
 
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上市团队的核心成员就是产品管理代表,营销支持代表和产品行销代表。
 
产品管理代表主要是负责路标和规划方面的事情以及重要VIP客户的交流;
营销支持代表简称MO,是负责产品版本解决方案的发布上市,以及品牌、营销计划的活动主要负责人;
产品行销代表也就是平常说的销售Sales,负责上市活动的客户端准备。
 
根据具体上市的解决方案和产品的不同,上市团队可能还需要包含服务代表,有的甚至采购代表的介入。比如说有些战略性的项目是需要跟战略合作伙伴共同合作完成的,就需要请合作伙伴一起参加上市工作,采购代表可以负责与他们的接口。
 
一般来说上市团队的主要负责人是由营销支持代表MO,但是对于针对某些技术比较超前,要求比较高的项目,也有可能让产品管理代表做,另外有些市场导向比较强的产品版本,也可能需要行销代表做,这都是可以的。



四、产品开发和上市如何同步?
 
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这里面我放了三张图,中间的是两个人在跑步,他们相当于市场和产品,一般情况下来说,要么就是市场快,要么就是产品快,一般公司都做不到很好的同步。
 
大家应该玩过“两个人三条腿”的游戏,拿绳子把两人各自一条腿捆起来,一起奔跑,这样保证两个人步调一致。这也是我们在IPD和上市团队之间做同步最主要的原理了,看起来简单,实际上这个原理真正执行起来并不容易。所谓的“绳子”就是关键的检查点。


另外,需要说明,三方以上的角色达成一致会更加困难,所以我们在实际执行过程当中,要尽量避免多方捆绑


右边这张图就是三个人捆了两条腿了,这种情况可能大家会说,能不能也把所有的技术支持或者把战略都捆过来,干脆一勺烩更好呀,肉烂在锅里?


如果这样的话,从管理方面是非常困难的,如果市场和研发去谈,点对点容易达成一致。
 
1、责权利的互锁机制


真正执行的过程当中有一个责、权、利的互锁机制。左边大家看到是产品和版本,右边是客户和市场。在华为内部其实是鼓励在决策委员会把不同的分歧能够暴露出来,大家能够相互挑战。通过不断地挑战,我们形象的说法叫“拧麻花”,能够更好地协同好不同角色相互之间的步调。
 
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就我本人来说,在研发部门工作了十多年,然后要去接受市场的挑战,初期感觉是有些不爽的。但是我后面又被派驻到海外市场,通过市场又更加理解了研发,从而能更好地支持研发的工作。
 
所以,换位思考说起来容易,但做起来是很难的,你只有真正把屁股坐在别人的椅子上,你才能够理解别人为什么会这样想,别人的痛点是什么,别人的诉求是什么,别人为什么会给你提这样的要求等等。
 
2、MPP与周边流程互动配合


这张图把华为有关价值创造的主要流程都体现出来了。我们应该可以看到,从上面的SP/BP,然后OR需求管理流程,一直到Charter开发的流程,然后客户需求的流程,到下面是LTC流程,中间这个就是IPD,还有它的MPP子流程。


MPP解决的主要问题是,在产品推向市场之前,通过市场团队让产品可交付,包括客户培育、赋能、制定产品销售策略、质量验证、定价等等,也就是说让产品可销售。
 
MPP并不是一个脱离在整个系统之外的流程,而是有机的结合在整个IPD框架中,也是华为整个主业务流程中的有机组成部分。只有这样才能让流程发挥它本来的价值创造、价值变现的功能。
 
如果是为了流程而流程,而不会带来实际效果的话,只会增加工作量,这个流程就失败了。
 
3、营销计划


MPP的核心交付件是《营销计划》,营销计划包含了三个部分工作:


1)理解市场,理解市场就是客户要什么,产品是什么,市场在哪里,竞争对手是谁等等。也就是在最后一公里当中,你要发现那些高山大川在哪里。
 
2) 管理业务和盈利计划,业务计划就是产品的目标到底是什么,我到底盈利多少,在整个生命周期当中能赚多少钱,不同的细分市场怎样定价。
 
3)制定和落实新产品上市计划。基于对市场和盈利的理解基础上,管理产品包如何上市,做好上市前的准备工作以及上市工作的执行和监控,保证产品上市成功。
 
4、营销计划落地——基于MR质量管理
 
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如果大家熟悉IPD的话,应该知道各个DCP节点的含义,但是这里的MR0、MR1和MR2到底是什么意思?它们就是我们上市流程里面的评审点。
 
MR节点其实是作为我们IPD流程中的CDCP、PDCP、EDCP不同节点的前序输入项,举例来说在要过PDCP的时候,你的MR1一定是要评审通过的。通过这种机制就保证我们的重量级团队在执行产品开发的过程中,能够把营销的计划一起监控起来。
 
这个机制看起来并不复杂,但人性是惰怠的,如果没有这个监控机制,很多东西就做不到位或者谁都不做了。
  
5、战略视角
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真正的上市是要有一定的战略视角来看的。如果大家听过我们以前战略的讲解应该知道,也就是说我们的“五看”——看行业趋势,看市场客户,看竞争,看自己,看机会只有这样才能更好的理解市场,然后达到我们的目标策略和控制点,这是整个的逻辑。
 
据我看到的很多企业,真正能够做的全又做得到位的并不多。很多企业只能看自己,看竞争对手,但是看不了行业,也看不到机会。另外有些企业看到了机会,但是看不清竞争和自己。
 
这样的例子有很多,比如柯达、富士为什么在后面走向了失败,就不详细展开了。
 
6、MPP的输出
 
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简单把MPP相关的输出件列了一下,大家可以看到什么叫规范化流程。在理解市场、上市等等各个方面都有一些关键动作要做,输出件其实就是在各个IPD的评审点需要评审的输出材料,每个材料都有相应的模板和 checklist。
 

五、价值主张灵魂三问
 
我们有一个著名的领先者解决方案三问,简称价值主张灵魂三问。为什么这么著名呢?因为华为的高级领导们经常拿这三问拷问他们的上市团队和销售团队人员。
 
1. 对这个细分产业,细分场景,我做出了什么样的产业贡献?有哪些增值?
2. 本公司的解决方案(产品或服务), 相对于现有的对手,给客户带来了怎样的独特价值?
3. 在我聚焦的场景,怎样定位自己?在客户心目中是什么样的印象?
 
【案例1】
分布式基站是华为非常成功的产品,但是从技术上来说并不是别人做不到。事实上爱立信在技术上也没有问题,但是华为最先看到了这个市场给客户带来的价值,所以华为的成功了,而且通过这个基站,我们真真正正打入了欧洲的高端市场。
 
【案例2】
这是个失败的案例,华为在传输的时候,曾经做过以ATM这种结构的传输设备,当时华为认为ATM在整个架构上更先进。但做完以后,客户是不接受的,因为整个的生态环境来说,基于IP的技术更完善,也更被客户所接受。
 
【案例3】
手机只能一个镜头么?可以不可以达到像单反一样的效果?华为的回答是用三摄实现多定焦镜头效果。照相效果在近端可到到1厘米,远端可放大50倍,已成为最佳照相性能的手机。
 

六、华为不同阶段的上市迭代
 
其实华为水平再高,也不可能在一个产品的初期完什么都想到了,所以要不断地通过迭代来演进,一方面满足客户的需求,一方面促成自己的商业成功。
 
以一个华为无线的产品为例,我们看一下华为从农村包围城市,逐渐进入城市的过程。
 
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阶段1最重要的就是产品的破局。更多的是需要一些最基本的宣传材料,华为叫营销三板斧,还有一指禅、实验局等等(见材料)。


阶段2要给客户解决方案的优势,促成快速成长,构建一定的规模,使你的盈利和商业价值获得的更高。在这个阶段需要引入TCO、TVO的工具包,站在客户的角度来计算投入与收益,同时我们的市场目标也更加聚焦价值比较大的大客户了。


阶段3 要站在客户的角度看看,客户还能够怎么样进一步的成长,同时也把自己的生态格局建厚


阶段4要通过原来的东西引申出新的市场以及新的行业,比如说通过商业解决方案,生态联盟,你就要把自己的钱分享给你的合作伙伴大家一起向前跑。改变原来卖产品解决方案,到建生态管理产业链了。
 
这是一个逐渐演进的过程,如果一个产品把这个过程走完,不犯大错,我相信这就是非常成功的产品了。
 

七、问答环节
 
1. 中等规模的企业,IPD是否要简化一下才能应用?


答: 是的,不仅是规模不同,即使是不同的产品、不同的业务范畴,IPD也是要去适配的。


比如华为开始企业网业务以后,我们发现IPD和企业网的业务还是有很大差别的。所以我们当时启动了一个项目,针对企业网的IPD流程的适配和优化。在华为内部,其实终端公司、企业BG、运营商BG的IPD流程都是略微有不同的。
 
2. 营销团队是如何处理新产品和老产品关系的,营销团队只注重新产品的推广和销量目标吗?


答:首先营销团队里面不仅有Marketing,还有行销。


我本人也曾经遇到过这样的问题。我当时作为Marketing的主管,我非常希望能够推广新产品,但是我们的销售主管希望新产品能够稍微晚一点推出,因为老产品正在上量阶段。


我觉得这是一个相互沟通、相互拧麻花的过程。我们就会在整个商业角度分析,看看哪种商业选择能够给客户还有自己带来最大的收益。只有这样才能够做出正确的取舍。
 
3. 技术复杂度不高的行业和非技术驱动的行业,IPD流程是否适用?


答: IPD流程它是灵活的,更多是一个方法论,说的重一点可能是企业经营和管理运作的哲学方法论了。


我曾经访问过美国的英特尔、希捷,日本、韩国的一些大企业,他们很多企业并不是用的IPD,但是当我了解了以后,我发现它的研发流程其实在方法论和思想上和IPD的东西是十分相似的。


也就是说成功的企业,其实都会用一些类似的方法管理研发和市场。因为所有的企业都离不开价值创造、价值变现这些主要的因素。
 
4. 请问传统厨卫产品相较于华为手机产品,从您角度来看,IPD流程活动向哪个方向调整


答:我觉得相对来说传统厨卫产品和华为的手机产品还是比较相似的,因为它们都是属于消费类的产品。但是我觉得最大的不同,手机产品相对来说在整个技术含量上面会更多,所以到现在为止华为已经是全球第二了,很多人认为华为还是一个技术男。但是相比之下大家可以看到,我觉得OV、蓝绿,它为什么也这么成功?其实厨卫产品我觉得更像OV这类的公司产品。所以客户体验是最重要的。
 
5. 华为对不同价位和定位的产品都会放在同一个营销团队吗?


答:这个问题要具体来看了,因为华为的营销团队是比较灵活的,我们一般是按照产品族来分的营销团队,同一类的产品都会放在一起。


但是营销团队会不会挑肥拣瘦?其实都会,如果想让营销团队卖一些初期的战略产品,营销团队的确不愿意卖,因为对于他来说难度大,收益又低。


你可以通过其他方式引导,比如说华为就有一个战略补贴,我们可以把卖战略产品的销售额权重加高。销售团队就是狼群,有肉就会冲上去了,这是毫无疑问的。


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