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华为财务BP:在一起、懂业务、提建议

2019-08-15 作 者:乔诺之声
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当下企业对财务部门提出的期望越来越高,从“核算财务”向“业务财务”及“战略财务”进行转型,其中不可避免的会遇到各种问题和挑战。


让我们从业务快速增长下的财务挑战开始,去寻找解决挑战之道。

  

一、华为财务组织架构发展


经过30年的快速增长,华为销售收入已突破6000亿元,最新世界500强排名第72名。


伴随业务的发展,华为财经通过四统一、ERP推行、项目“概预核决”四算、共享中心建设、IFS变革和财务蓝军建设,一步步成长为世界级的财务组织。

 

这里我想强调一点,华为财经组织的成长不是一蹴而就的,一定是根据业务的发展阶段逐步成就的,各个企业学习华为,一定要了解自己业务所在的阶段。


有很多教授研究华为,其中有一个叫陈春花,以前写过一篇文章,叫做《当管理水平超过经营水平,企业就离亏损不远了》,建议大家好好读读,财务变革一定要匹配业务的成长。

 

经过这么多年的业务和财务“相爱相杀”的融合发展,华为财务组织发展形成如下的三支柱架构


财务BP框架

 

最左边是客户需求,然后到区域需求,也就是反馈给了销售,销售反馈给财务BP,后面是财务三支柱架构。


财务三支柱模型:

BP:业务伙伴,实现作战能力协同化;

COE:能力中心,支撑能力专业化,比如提供税务、资金解决方案;

SSC:共享中心,标准服务共享化。

 

这张图在华为还有另外一个说法,叫“脑袋对着客户、屁股对着领导”,看看这里的架构,右边的3个财务在向左看,是看客户。业务伙伴(BP)是直接承接外部客户需求,通过COE和SSC的支撑,一起实现公司的经营目标。

  

二、财务BP如何做好业务伙伴


财务BP是离客户最近的,和业务一起直接服务客户的,业界也叫业财融合。


我在华为做了7年海外销售端的财务BP,做了3年产品线的财务BP,期间做了大量的项目,我把华为财务BP做了个总结,九个字:


在一起
懂业务

提建议
    

“在一起”包括三层含义:

① 把财务BP配置到相应的组织里面去;

② 财务BP要和业务人员坐在一起;

③ 财务BP的心要和业务在一起。


财务是对应组织经营团队的一个成员,时刻要以团队绩效为第一要务,时刻牢记:我们是一个团队。所有的事情都是“我们”的事情,不分销售的、服务的等等。

 

“懂业务”要求财务人员更好的学习业务知识,我以前自己开玩笑:我是业务里最懂财务的,财务里最懂业务的。懂业务要根据具体从事的岗位来要求。

 

“提建议”分为两类:控风险和促增长。跟“懂业务”一样,我们要结合具体的岗位来要求。


比如在项目财务管理中,财务如何具体的“懂业务”、如何更好的“提建议”,我们将在《支撑经营目标的项目财务管理》课程中详细探讨。(点击了解详情)

  

三、企业经营目标是如何生成的?——DSTE


财务管理是为了支撑经营目标的,所以财务BP需要理解经营目标的生成机制。
    

华为的DSTE(从战略到执行)机制完整解释了组织经营目标从生成到绩效评价的完美闭环。

 

华为成功的基因是啥?我认为DSTE是华为各种目标达成的最基础的运作机制,也是最核心的逻辑。



看一下这张图,战略规划SP是经营目标的源头,强调战略SP对年度经营计划和预算BP的牵引,最后通过“管理执行与监控”形成完美闭环。


在这里,财务BP“懂业务”,就需要理解公司的战略和执行,在DSTE整个流程中,财务SP/BP通过战略预算、年度预算、日常经营分析和滚动预测形成数字化或货币化的报表,来不停揭示业务活动的结果和风险,并“提建议”。


这里华为的组织绩效管理被称为“拧麻花”机制,通过财务管理报告的支撑,保证华为“全营一杆枪”,心往一处想,力往一处使。

财务-毛利.png


这张图是讲收入和成本如何拧在一起,最后通过区分费用可控性,形成差异化的可衡量的利润结果,通过这个机制把销售、研发捆绑在一起。

  

四、经营目标是如何落地的?——项目管理


刚才提到,公司整体经营目标确定和管理需要通过DSTE落地,这是一个机制。


比如华为现在最大的海外代表处是印度尼西亚,每年销售收入20多亿美金,CEO来管,他肯定要把收入、利润指标分解下去,分解给谁?具体到哪个最小的单元来承接代表处的经营责任?

 

这张图可以看到最左边是一个个的项目,右边是一个个的客户,然后到国家,再到地区,最后输出到集团总部。在华为,项目是最小的经营单元。


华为就通过最基础的项目来落地经营目标。简单的80/20原则,管理好20%数量的大项目,就可以管理好公司整体80%的收入和利润,这样“自下而上”的机制保障了公司经营目标的实现。

 

五、项目财务管理的“5懂”


我们说财务BP要懂业务,而业务目标要靠项目来实现,所以我们重点要做好项目财务管理。


项目财务管理有“5懂”:

① 懂项目管理:我们要了解项目的不同阶段,比如不同阶段对人力的需是不一样的,不能是一个项目10个人从头干到尾,没有资源的新增和释放;

② 懂合同:比如付款条款是如何约定的;

③ 懂产品:它是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是咋样的;

④ 懂会计:比如哪个时点确认收入,如何把业务管理和财务管理结合在一起;

⑤ 懂组织绩效设计:项目经常是临时的,做完就撤了,如何设计这个项目的组织绩效。

 

六、项目 “概预核决”四算管理


  • 概算:估算合同利润,充分评估风险,决策是否签约;

  • 预算:承接概算利润目标,落实经营责任人并充分授权;

  • 核算:对照预算目标,过程监控;

  • 决算:项目执行完成后的经验总结,提升组织能力,提升下一次概算能力。


下面给大家展示下项目“概预核决”四算的逻辑图:


首先我们看逻辑图最上面是LTC流程,也就是说我们讲的项目“概预核决”四算是支撑华为主流程之LTC流程落地的财务流程。


这个流程对任何销售型的组织均具有参考价值,只是行业不同,在预算和核算环节略有差异,但概算和决算环节对各个行业均具有很强的参考意义。


当然对于产品研发过程,项目财务管理部门也具有一定参考意义,我们也正在开发产品研发IPD财务管理的相关课程,产品研发后,这里的流程就完美衔接。

 

虽然我们叫“概预核决”,但从实际各公司的业务发展阶段看,我觉得应该是“预核决概”——先预算,再核算,再决算,最后概算,或者“核决概预”,更能反映各公司的经营现状。现在很多公司猛然做概算可能都做不到,因为很多东西没有梳理。

 

整个项目“概预核决”部分,最好的学习方式是以实际项目演练和案例讨论,来揭示财务如何作为价值整合者,牵引公司经营目标的达成。比如:

1. 懂业务:如何在践行“以客户为中心”,解决项目经理备用金问题?

2. 提建议之控风险:如何评价新客户,如何规避新客户的各项风险?

3. 提建议之促增长: 如何有效调整项目计划,达成年度收入目标?

4. 懂战略:亏损合同该不该签?