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华为财经变革:“计划、预算、核算”体系

2019-08-15 作 者:乔诺

“只有计划做好了,后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。”

——华为任正非


华为财经IFS变革从2007年开始启动,任正非在2009年财经系统表彰大会上讲到:

“我们要坚定地支持公司的IFS变革,通过3-5年的努力,实现‘加速现金流入,准确确认收入,项目损益可见,经营风险可控’的变革蓝图,……,真正实现‘计划、预算、核算’的全流程管理。”

在财经变革的前期构建“计划-预算-核算”体系是华为的一个阶段目标,也是财经体系构建的一个基础。


华为在2008年开始把计划和预算权力下放到地区部,也为2009年开始实施LTC流程再造与组织变革打下基础,之后华为才得以逐步实现“让一线呼唤炮火”。


1
“计划-预算-核算”体系概述  

在公司的三个关键业务环节:中长期战略规划(SP)、年度业务计划(BP)和日常项目计划(PP)中,都包含“计划-预算-核算”的闭环管理,从而形成区域/代表处PDCA运作的管理过程。


这三个关键业务环节的流程,组织管理体系,工具及IT支持的详细内容请参考下图。

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对于代表处来说,“计划-预算-核算”贯穿整个业务活动和业务责任,由五个循环组成:


  第一循环:规划预算环

主要包括从SP到BP到预算签署PBC,这是一个中长期规划到年度规划的流程;年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理,月度预测更新等等。


  第二循环:预测运营环

主要由三个关键会议构成:综合运营会议、销售运营会议和交付运营会议。


  第三循环:计划集成环

主要包括代表处的计划流程,从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。


  第四循环:项目管理环 

从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。


  第五循环:绩效基线环  

主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。


代表承接了公司的KPI目标以后,非常重要的一项措施是:组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组,才能落实。   


具体内容如下图所示:

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代表处主要以项目交付为主,对一个项目来说,也需要以“计划-预算-核算”的思路来看。因为从投标开始算到签订合同,一个opportunity to order (OTO) 的周期快则3个月,慢则9个月甚至1年,投入是很大的,所以对项目生命周期的管理是非常重要的,尤其需要从财务的角度考虑。


OTC过程(即交付过程)的最终目的是确认收入和获得回款,而不是满足客户的需求,所以很多交付会议没有财务人员参加是不对的。


同时,在交付过程可以通过“红单进,黑单出”的一些方法,抓住很多改善的机会。

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2
计划:Strategy Planning(SP)简介

战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题,回答三个问题:  

■ 现在在哪里?  

 3-5年之后我们会去哪里?  

 如何去?



对这三个问题的回答构成了SP的主要内容框架。


有了SP之后,业务规划(Business Planning BP)重在落实,解决的是要达到SP的目标,在当年财年如何落实各项关键管理措施、如何配置资源的问题。


具体包括以下四个步骤的内容:  


步骤一:历史经营情况分析  

1. 市场拓展分析 

2. 销售结构分析 

3. 人力资源结构分析 

4. 全流程成本分析


步骤二:未来三年市场分析与规划  

1. 重点目标客户关系分析和策略 

2. 竞争分析 

3. 销售规划

  

步骤三:未来三年经营计划  

1. 人力资源规划 

2. 服务业务规划 

3. 供应链业务规划 

4. 盈利计划


步骤四:Deep Dive  

1. 实现经营计划的关键要素

2. 关键要素/问题的达成/解决办法


3
预算:计划预算与年度经营目标制定

有了中长期计划,要体现在年度目标中来;而年度目标如何制定、分解和落实?


下图为代表处预算与经营目标制定与分解流程,同时也清晰界定了总经理和财务部门在此流程中的具体分工职责的不同。


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具体来讲,计划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤:


第一步:审视机会,确定产出目标(主要是订货)  

第二步:细分目标 

第三步:

(1)分析全流程成本问题,找出要因;

(2)建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线,编制原型预算,根据利润目标,倒挤成本费用。

第四步:分清成本费用控制目标和责任

第五步:按人均效益提升水平确定人员规划

第六步:确定回款及运营资产管理目标

第七步:综合平衡(以现金流目标平衡为例)

第八步:汇报评审确定规划和预算

第九步:确定预算

第十步:制定行动计划 



在作年度计划预算构架的时候,需要相关的业务部门全面参加,并能进行一些量化的业务假设,具体如下图所示:


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4
核算:滚动预测

预算是个承诺,而预测是配置资源的一个基础。资源是要按照预测来配置的,如果年初预测要增加,那么必然要增加资源。预测内容主要是“定、发、收、回”。


预测可能仁者见仁,智者见智,所以我们需要采用滚动预测(Rolling Forecast)的方式根据实际情况及时来修正我们的预测。


滚动预测是在现在时点,基于现实对未来的业务趋势和关键事件的估计和推断,在此基础上,进行的资源安排及相关财务计划,以确保经营稳健及经营目标的达成。 


开展滚动预测的目的是为了:   

● 识别风险并管理风险 

● 寻找新机会点,进行策略调整与资源的动态配置 

● 实时调整达成目标的“路标”,并具有可行性   

● 实现财务计划综合平衡  


预测的对象是:

● KPI目标中”订-发-收-回”的预测  

● 测评指标中存在的问题与风险   

● 3张财务报表 预测是管理之魂,亦是评价管理水平的最重要指标。  


预测在整个计划管理中很关键,要对未来的情况进行预测才能较好地配置资源。

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第1季度预测:围绕季度目标实现,解决眼前的问题;  

第2季度预测:聚焦重点合同或项目,强化竞争优势;基于关联指标和滚动预测,完成动态的、弹性的资源配置;   

第3季度预测:关注客户需求和投资变化;  

第4季度预测:关注市场、产业布局,与战略衔接。   


连续4个季度不间断滚动预测的责任人为各地区部,通过滚动预测,使地区部逐步向利润中心过渡。 


预测是不断更新的,评估和路标也是动态的。


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