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全面预算管理的8大误区

2019-08-15 作 者:乔诺

■ 来源:乔诺商学院在线微课

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误区1:预算是财务部的事情,销售物流等部门只需要按照财务的要求提供数据就好

 

先看一下华为对全面预算管理的定义:

 

公司为实现年度内的战略诉求及经营目标,按照规定程序对经营活动、投资/筹资活动等的总体安排,是对业务计划整合、集成与货币化的表达。

 

全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算(三大报表预算、税务预算等),重大风险及关键预算假设也视为全面预算的有机组成部分。

 

具体包括:

1. 全面预算制定与审批;

2. 预算的获取与授予;

3. 授权与执行管控;

4. 预测与经营分析决策;

5. 核算及财务绩效评价。

 

大家常常理解预算就一套表格、一套数据,华为这里边包括什么?

 

第一,明确了预算不只是个财务数据,还包括业务计划;


第二,不仅仅是一个数据放那不动,还有获取授权,还有预测与经营分析,还有核算与财务绩效评价,这些全部是进行全面预算管理部分。

 

上面这个定义是“全面预算”,那什么叫“全面预算管理”?

 

全面预算管理:

围绕公司经营目标达成和战略落地,以全面预算为依托,通过全面预算管理程序,对公司内部经营过程进行计划、协同、组织与控制的一系列活动。

 

这个是华为的定义,但是从我自己这么多年的理解来看,我个人是不完全认同的,它只是从预算管理部的角度来定义。

 

我对这个定义的补充。

 

第一个,定义中是讲的年度内,过去实践来看,全面预算从时间的角度应该分成长期和短期,长期就是战略财经预算,短期就是年度预算。其实华为自己的实践中,它的预算也分的很细,有战略的、有年度的,更多的还有基于项目维度的。

 

第二个,我们还有产品的生命周期预算,可能未来3-5年做这个产品跟年度也不完全匹配。而且从我们过去的实践来看,产品和项目预算是华为做好经营管理的基本的单元。

 

通过这个图,我们可以对全面预算有一个完整的理解:

财务逻辑.jpg

 

从长期来看它包括战略预算,从短期看包括年度的预算,形成完整的大闭环和小闭环,这样才能是一个全面预算管理。

 

现在再回到我们这个问题,全面预算只是财务部的工作吗?其他部门只是配合财务部的?


不是的,全面预算管理是一个完整的控制过程,要各部门共同协作,不存在哪个部门是主、哪个部门是次。

 

财务的预算管理,应该是公司权力机关一把手来组织,财务是他的一个重要助手,负责日常的运作。


误区2:预算只要保持增长就好


这个观点好像不错,预算当然要增长,不增长公司怎么生存呢?


但这个问题应该从两个方面去看。

 

第一个方面,增长够不够?

 

虽然大家都在增长,但是如果和我们体量差不多的一个竞争对手增长300%,我的预算目标只增长100%,虽然我们也在增长,但别人是我们的三倍,那肯定是不行的。

 

所以,我们做预算的时候,尤其在定市场目标的时候,要用“市场占有率”这种相对指标去衡量,而不能用“销售额”这种绝对指标。

 

第二个方面,该不该增长?

 

什么意思?难道你希望我下滑?

 

从预算和企业战略角度来讲,某种情况下,确实不需要你增长,你就不该增长

 

比如华为有一个说法,“不在非战略机会上消耗战略竞争力量”。我上次去一个企业参访,他们就把这句话写在电梯里边。


就是说,如果这个不是我们的主航道,不是我们未来主要的竞争方向,那我就不在这个战略方向投入宝贵的人力与资金。

 

这就是一个战略取舍的问题。

 

我们在华为做预算的时候,对业务的每一步都会做一个判断,比如业务下滑了,这个项目是不是到了生命周期的末端了?如果我们既到了生命周期的末端,又没有竞争力,那为什么要去浪费公司有限的资源?

 

国家目前做的去产能结构调整,很多僵尸国企就没有任何核心竞争力的,从一个企业的角度来讲,就不应该给它太多的资源让它活下来,浪费国家资源。

 

误区3:预算就是领导自上而下的发布指标,我承接就是了


最近阿里的彭蕾说了一句很经典的话,她说无论马云的决定是什么,我只想让这个决定成为最正确的决定。这个观点核心的意思是,只要马老板说了,那我彭蕾执行让它变得更好,更落地、更可操作。


从这个角度来讲,我觉得彭蕾说的没有错;但问题是,并不是每个老板都是马云或任正非。


在华为我有一个最尊敬的财务领导,他当时说了一句经典的话:你不听老板的,死得很快;你全听老板的,死的也很快。这句话要辩证的去理解。


领导自上而下给你的任务或要求,它是反映了这个公司领导的一个战略诉求。


从基层的角度来看,基层意见反应了一线对市场或者对经营计划的理解,可以提醒或者说促使管理层重视市场的变化。


两者结合起来进行不停的碰撞,两个协调和融合才能达到有效的、可落地的全面预算。

 

误区4:预算就是玩数字游戏,想变就变

 

做过预算的财务朋友都知道,我们电脑里边保存预算的版本:

一开始是按月份的,10月份版、11月份版,到12月份可能变成了12月V1版、V2版、V3版甚至是每天一版,到最后就是吐血版、打死也不改版……


预算的过程费时费力,数据不停地在变。


我最近在指导一些企业的编制预算,我把预算变动的原因分成两类:


一类是预算过程信息遗漏或者是规则不清晰,各种信息提交不完整,导致预算过程要重新更正。


可能是公司规则能力方面还欠缺,不知道怎么做预算管理。

华为每年都会有一个最新的管理核算规则,这个规则明确了预算的口径收入怎么算,成本怎么算,费用怎么分摊,这样大家就很清楚预算了,过程中就很少变动。


第二类变更是没有办法的,比如市场有重大的变化,或者国家政策的变化,公司战略重大调整,这个更改是必须的和必要的。

  

误区5:预算只做一年,活在当下

 

如果我们只做年度业务计划预算,那我们忽略了我们战略规划SP,很有可能忽略了未来的战略方向。


像华为的一个项目,可能是跨一年期的,你如果只关注一年,就预算的编制上,没法看清这个项目的全景。

 

还有一个财务战略性的角度,是华为在欧洲实践成功的一个观念。当年华为为了突破欧洲市场,当时给公司的一个承诺:三年盈亏平衡。只有看到3年,才能理解当初决策的合理性。

  

误区6:经营分析是财务领导要看的

 

这个问题是不是这样?这要回到我们刚才讲的全面预算管理的定义。

 

刚才讲逻辑图的时候强调了,全面预算是一个闭环,它不是一个单独的静态的excel表。我们怎么样去闭环?经营分析就是一个闭环的重要手段。

 

通过我们定的年度目标、季度目标,去跟实际执行对比,找到差异,分析是业务计划导致的还是其它导致的,然后进行修正,最终要达成企业的战略目标。

 

经营分析应该向谁去汇报?应该向全面预算管理的小组成员去汇报,小组的组长就是公司最高领导管理层。


向经营预算小组和全面预算小组的全体成员去汇报,才能保证战略的落地。我们千万不能把经营分析做成一个财务的小闭环。

 

这个汇报应该叫业务计划及财务分析,前面是财务人员讲财务指标,后边就留给业务部门汇报,讲业务计划有什么偏差,成本有什么偏差,这样让大家一起去汇报,财务只是一个主导。


 

误区7:经营析和预算没啥关系,是相对分离的

 

既然是全面预算,全面预算的闭环就是通过经营分析去找到实际执行中的差距,找到影响企业战略目标实现的关键,实施纠正,以保证公司战略目标的实现。


从这个角度讲,经营分析和预算都是全面预算管理的一个重要的组成部分。


 

误区8:过去的历史经验是没有用的

 

有些企业说数据没有用,觉得对手的数据也没有参考价值,因为自己太特别了,是一个独特的企业。

 

我认为每个企业成功的基因确实有点不相同,但历史数据能不能参考,我觉得要分开来说。

 

第一个,历史数据是企业的财富,是企业的财务大数据。

 

最近社会上“大数据”“区块链”谈的很多,但总是忽略我们自己内部的大数据。


我们内部有那么多客户交易的数据、我们财务上过去几年的财务数据、每个合同的数据,我们能不能把它们整理出来,形成我们自己的一个“财务大数据”或者企业自己的大数据?


我们把自己的企业大数据整理出来之后,就形成了自己的基线。


比如说我跟一个客户合作了两年,签了2年合同,合同里面是30天回款,实际上每次都跟我谈,延到60天付款,那我就明白了,这个客户的基线就是60天才付款。

 

我们一直强调说一个企业逐步循环改进,循环改进的基础什么?是历史。当年惠普总结出来的一个工作方法PDCA循环,我一直认为是最好的一个经营管理工具。


第二点,竞争对手的数据

 

现在有很多的上市公司,通过分析竞争对手的数据,比如营销费用占比、成本占比,对比我们之间的差异是什么。经营策略有什么差异?在不同方面各有什么优势和劣势?在我们优势的地方增强,在劣势的地方逐步改进,这样能确保我们的竞争优势。