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战略研讨会(杭州班)

2020-10-25 作 者:乔诺商学院

12月12-14日·战略研讨会:让战略解码成可执行的任务清单(杭州班)


在华为公司,一份高质量的战略规划要保证“三个一致性”:业务战略与公司战略一致、产品战略与区域战略一致、战略执行与战略规划一致。


结合乔诺辅导方太、雅迪、TCL、太平鸟、双胞胎、良信电器等几十个企业战略规划的经验看,对大部分企业来说,战略规划正好难在如上三个一致性上。具体表现在:

境一



难共识:

老板看到的全是机会,下面看到全是困难


战略训战班1.png

境二


难取舍:

资源有限,机会很多,难以取舍


战略训战班2.png
困境三

难解码:

战略规划的宏伟蓝图难以解码到年度经营计划


战略训战班3.png
困境四

难落地:

枪声一响,规划作废预算不算,原来怎么干还是怎么干


战略训战班4.png


第27期·战略研讨会

让战略解码成 可执行的任务清单

——找到并抓住机会
实现长期有效增长

12月12-14日 杭州




1.用曾经的商业领袖赋能下一批商业领袖

2.边研讨、边评审、边输出

3.三天两晚、企业高管团队、集体共创





训战内容设计范围 


DSTE(Develop Strategy to Execute,从战略开发到执行)是一个面向企业管理者的流程,是各级管理者开展各项战略活动的主要流程。


它把企业的战略规划、年度业务计划、预算、组织绩效、个人PBC等有效集成,明确各个环节的开展节奏、评审、决策和批准程序,实现从战略制定到战略执行的闭环管理。

集成产品开发(IPD)实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同,DSTE流程则是管理的“IPD”流程,把各个业务部门和各个功能部门(战略规划部/人力资源部/财务部/运营部)的管理实现了有机集成与协同。


战略管理1.jpg


 构造战略规划的“屋顶”,夯实战略规划的“地基”。

 通过高质量的市场洞察和战略规划,让每一个经营单元成为业务增长的发动机。

 解码战略规划,将战略规划的蓝图从语文题翻译成数学题,实现战略与组织、预算、组织绩效互锁。

 通过滚动预测与弹性资源配置、质量运营管理、一报一会监控战略落地执行。





战略研讨会训战日程安排(3天2晚) 


时间
内容
Day 1

战略体系
&
市场洞察

09:00-
21:00
第一部分:我们需要什么样的战略领导力——统一战略规划思想及语言
1、华为30年持续有效增长的3大关键
2、华为无线产品线从全面落后到世界第一的突围之路
3、战略领导力:眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路
4、战略规划的思想、流程及组织

第二部分:我们的机会有多大——识别增长机会与潜在风险
1、洞察行业政策及技术等变化,发现行业价值转移趋势及对自己的影响
2、洞察客户群及需求的变化,领先对手发现客户未被满足的需求
3、洞察对手的过去、现在及未来规划,做到知彼知己
4、通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会
研讨1:市场洞察5看及竞争雷达图
市场洞察1.png
第三部分:我们想做多大——避免“贫穷”限制雄心壮志
1、重新认识战略意图,基于市场机会而非组织能力及资源 
2、避免掉入战略意图的陷阱:意图过大或过小

研讨2:战略意图

战略意图.png

Day 2

战略设计
战略解码

09:00-
21:00
第四部分:我们如何做大做强——构建持续有效增长的战略控制点
1、通过创新管理及机制,构建创新门槛   
2、通过价值驱动的业务设计,设计客户无法拒绝的价值主张
3、通过构建战略控制点,让客户非选不可

研讨3:业务设计之价值主张及战略控制点
战略控制点.png

第五部分:我们的关键任务是什么——迈出战略执行规划的第一步
1、关键任务输入:差距分析、战略意图、业务设计、VOC/VOB
2、关键任务5要素描述,确保任务能执行能验

第六部分:我们的战略解码是什么——解动力、解事、解机会
1、战略管理三部曲:一分战略,九分执行 
2、战略与经营:未来牵引现在,现在保障未来
3、战略解码(解动力):从蓝图到责任、差异化KPI设计
4、战略解码(解事):关键任务到年度重点工作管理
5、项目立项决策:目标对齐,思路对齐,正式启动项目

研讨4:基于战略的KPI设计

战略KPI设计.png


研讨5:关键任务解码及年度重点工作


任务解码.png

Day 3

年度经营计划
&
落地执行

09:00-
17:00
第七部分:我们的经营如何进行控制——将经营目标变成结果
1、目标使命感和严肃感,目标设定自外而内
2、以全面预算管理为综合管理工具,“一致性”    
3、抓主要矛盾,确定主战场:增长从哪里来
4、战略解码(解机会);战略机会到年度机会、再到目标策略资源配置
5、资源配置:对准目标,持续改进,倒逼机制
6、执行控制:基于数据与事实的理性分析决策与行动
7、执行控制的三要素:目标、实际、预测
8、经营管理工作由财经组织驱动,“一报一会”是核心   
9、“好的”经营分析报:仗怎么打,报告怎么写
10、弹性管理机制:面向未来,自我调整,稳健经营   
研讨6:“目标/机会/策略/行动/资源”一致性
研讨7:经营分析会通知及经营分析报告
经营分析会.png

第八部分:训战总结及建议
完整案例/模版后续行动建议


现场辅导专家 



林强

华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者
华为公司原2G/3G/4G三大产品线研发总裁
17年华为工作经验
乔诺咨询战略管理首席专家

管理经历:

2001年加入华为公司,历任百亿美金产业2G/3G/4G三大产品线研发总裁、企业无线研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职。所负责产品为当时华为最大产品线,年收入超500亿元、年利润超150亿元。

担任管理者期间,管理团队规模数千人,有从几个人到几千人各种规模团队的管理实战经验,以及通过系统的创新获得竞争优势的丰富实战经验。获得华为管理最高荣誉奖:蓝血十杰。2018年6月从华为退休,现返聘为公司战略顾问。

项目经验:

双胞胎、宁德时代、方太、太平鸟、上汽风电集团、雅迪集团、圣奥集团。


唐璞


蓝血十杰

华为公司原全球预算预测部部长

运营商BG财经管理部部长

17年华为公司工作经验

乔诺咨询战略财经管理首席专家


管理经历:

2003年在中央研究院和多媒体事业部任职CFO;负责面向未来的前沿研究项目和产业投资财务评估、年度预算、滚动预测和分析等工作;

 

期间担任欧洲区德国华为CFO,负责德国华为全面财务工作,包括德国华为财务规划、年度预算、经营分析、子公司当地遵从工作;

 

2010年后分别担任华为集团全球预算预测部部长,华为三大事业部之一运营商BG财经经营管理部部长,负责运营商全球业务的经营管理工作,支撑运营商业务的高层经营决策在华为工作期间,获得总裁奖、个人金牌奖、金牌团队奖、蓝血十杰。


项目经验:

华星光电、立邦集团、罗莱家纺、瑞普生物。