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激活组织的绩效激励设计

2020-01-07 作 者:乔诺之声

“华为公司发展到今天,我自己没做什么实质性的贡献,如果一定要说有什么贡献的话,就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。


任正非认为,企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理,使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报,企业才能具有持续的活力。”


要做好价值的分配,就必须要评价好谁创造了多少价值,这是很难衡量和评定的。华为是怎么做的呢?


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核心价值

  • 掌握通过战略解码,识别出战略实现的关键成功要素,解码出战略举措和战略KPIs

  • 掌握组织绩效设计,基于部门价值定位和战略诉求,输出组织绩效方案
  • 掌握个人绩效设计,基于岗位独特价值和部门解码,输出个人绩效方案
  • 掌握工资包设计,建立公司、部门效率模型和工资包,分灶吃饭、自我约束、自我管理
  • 掌握奖金包设计,建立公司、体系、部门、个人四级奖金包,获取分享、多劳多得、拉开差距


常见5大痛点

1、组织定位

公司只有老板背负经营增长的目标,这个企业只是马车模式,一个人拉动一个公司前进;公司只有营销部门背负经营增长的目标,这个企业就是绿皮火车模式,一个部门拉动一个公司前进。


2、战略解码

公司缺少战略解码,没有识别出战略实现所需的关键成功要素和衡量KPI,各部门绩效考核更多是短期财务指标,导致组织经营与管理行为过于短期化与泡沫化。


3、组织绩效

营销部门只考核短期财务结果,没有牵引增加土地肥力;研发部门只考核需求实现、项目进度、预算控制,没有牵引财务成功、产品竞争力。


4、工资包设计

公司缺乏人效管控机制,没有例行的效率规划,员工规模增速大于业务增速,人均效率和人均薪酬增长缓慢,薪酬水平和人才结构逐步丧失竞争力。


5、奖金包设计

各部门没有奖金包机制,奖金是事后“授予制”,而不是事前的“获取分分享制”,奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”,奖金牵引分钱而不是挣钱。

 

核心逻辑

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课程大纲


课程导入:

(1)    方向大致正确,组织充满活力

(2)    价值链管理:全力创造价值,正确评价价值,合理分配价值

 

第一模块:绩效管理——力出一孔


> 从战略到绩效的全流程概述

(1)    从战略到执行DSTE流程

(2)    绩效管理流程:没有有效的组织绩效管理,个体越勤奋,组织偏离航道的风险越大

 

> 战略解码到组织绩效

(1)    责任中心的设计定位

(2)    不同考核对象,组织牵引侧重不同

(3)    战略解码:输出关键战略举措和KPI指标库

(4)    通过战略解码,将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

(5)    拉通部门协同示例:独特价值,KSF关键成功要素分解法

(6)    ENE流程协同示例:打开业务全流程,独特价值&KSF

 

> 组织绩效的关键要点

(1)    从战略规划到组织绩效、员工绩效,上下对齐,确保战略一致性

(2)    组织绩效管理-协同、平衡、独特价值

(3)    组织绩效考核模板:绝对考核

(4)    战略解码到组织KPI:不同考核对象的组织KPI独特价值设计

案例:确定组织绩效目标,层层分解

案例:从部门维度看组织绩效指标解码

(5)    确定KPI指标的目标值

(6)    组织绩效制定的注意事项

注意事项1:指标定义时的人性洞察

注意事项2:设置KPI的组织层级

注意事项3: 设置KPI的个数

注意事项4:落实差异化考核

注意事项5:部门相互依存,拧麻花形成合力

(7)    组织绩效结果的应用

 

> 个人绩效的关键要点

(1)    华为实践:PBC的结构和内容

(2)    绩效评价过程的多方行权

 

第二模块:激励管理——利出一孔


> 全面激励框架与导向

(1)    价值分配不仅是“分钱”

(2)    华为全面薪酬矩阵图、结构

(3)    华为物质激励的结构与导向

(4)    以奋斗者为本,导向冲锋

 

> 工资包管理

(1)    经营性工资包弹性管控,战略性工资包量入为出工资包弹性管控,牵引自我管理、自我约束

(2)    工资包管控指标

(3)    差异化管控考虑因素1:区分责任中心

(4)    差异化管控考虑因素2 :区分产业周期

(5)    工资管理16字方针

 

> 奖金管理

(1)    奖金分配的共同价值观

(2)    “授予制”与“获取分享制”

(3)    奖金架构

(4)    奖金到组织:公司→体系

(5)    奖金到组织:体系→组织(以区域为例)

(6)    奖金到个人:主管+员工

 

> 长期激励

(1)    虚拟受限股:各阶段概况

(2)    虚拟受限股:管理要点

(3)    虚拟受限股:购股资金来源

(4)    虚拟受限股:退股

(5)    虚拟受限股:备用金

(6)    虚拟受限股:红利分配

(7)    TUP:推出的历史背景

  

主讲嘉宾


李岳洲

华为公司原营销干部部部长/产品线干部部部长

20年华为工作经历

 

管理实践&咨询经历:
20年华为工作经验,其中18年人力资源经验,先后担任华为营销干部部部长、产品线干部部部长、职位与任职资格管理部部长、研发体系人力资源部招聘调配部副部长。主导华为多个人力资源变革项目,是为数不多全程参与华为人力资源体系构建的专家。退休后返聘为华为公司管理顾问。
  
主要研究与咨询方向:
战略人力资源管理、组织绩效管理、薪酬体系设计

 

适合对象:董事长+高管团队

学习费用:9800元/人

报名入口:

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咨询报名:
400-698-6188

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