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经营·企业家训战班

2019-09-12 作 者:乔诺之声

如何避免无效的经营管理模式?

 

近期,乔诺对辅导和沟通过的企业经营管理模式进行了总结,发现几个共性问题:

  • 开会聚焦数据合理性,对数据背后的业务动因缺乏洞察;

  • 经营目标制定来源老板“追求”,各级追随老板目标;
  • 经营分析会议成为老板“宣讲会”,各级部门“点头”;
  • 经营目标总是达不成,“法不责众”,也就没人对目标承诺;
  • 经营结果的好坏,没有成为各级部门分奖金的依据。
    ……

  

随企业规模的增长,老板的“能人”经营模式已经成为公司增长“瓶颈”企业必须切换为“流程型经营管理模式”,这时候必须变革。

 

流程型经营管理模式的特点是什么呢?

  • 建立跨部门的经营管理团队(ST团队),保障战略的持续执行和落地;

  • “上承战略”,经营目标的制定来源于战略目标分解;

  • “下启绩效”,经营结果成为各部门奖金来源的重要依据;

  • 月度的例行经营分析会机制,ST团队共同审视战略执行效果和跨部门责任拉通;

  • 在长期长期利益(战略目标)和短期利益(当期利润、当期奖金)间做决择。

 

华为成立30年来,除2012年外,均圆满完成各年度经营目标——经营机制有力保障了华为公司战略的落地。

 

“华为走过的路,不过是在走西方公司曾经走过的路”,这也是每个企业实现战略目标的“必经之路”。

 

华为公司原集团经营管理部总裁华为公司原核心网产品线CFO,将在《经营企业家训战班:让战略有效落地的年度经营与纠偏机制》,两天一夜共同讲述华为经营之道:

 

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10月18-19日·深圳

 

独创的设计


-企业家训战班-


2天1夜,高管团队共创

2位专家,深度研讨点评

研讨,边评审,边输出

理清企业战略落地的经营脉络

建立ST团队

拉通端到端的经营责任


现场输出5大成果

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2位实战专家,2天全程辅导


李老师  

华为公司原集团经营管理部总裁、海外地区部交付总裁


职业经历:

22年华为工作经验,华为变革项目管理专家,曾担任公司战略级大型变革项目负责人。在战略到执行,预算与经营,绩效与激励,变革管理等领域有丰富实践经验。

 

擅长领域:
1. 从战略到执行,尤其在年度BP,预算预测和经营管理,组织绩效、薪酬包与奖金包设计。
2. 业务洞察深刻,能快速抓住问题本质。
3. 业务端到端的变革(BTM),华为7级变革项目管理专家,获得华为诺贝尔奖


石   军   

华为公司原海外客户及项目 CFO(亚太片区主管)、核心网产品线 CFO

 

职业经历:
18年跨行业财务管理经验(其中10年华为财务BP经历)深度卷入华为LTC(销售)、IPD(研发)和IFS(财经)业务流程变革,主导全球报价流程变革试点。

 

擅长领域:

《海外业务模式选择与合同管理》、《基于战略的全面预算管理》、《销售财务BP:合同四算管理》、《基于 IPD 的产品投资管理》、《业务人员的经营管理》等。    


2大成功案例

01 2019年持有300亿资产的某大型物流集团启动企业整体经营转型,乔诺专家基于战略落地DSTE流程,识别了其五大痛点,提出集团经营长期变革目标包括组织融合、经营分析会议管控各经营单元等措施。同时通过“概、预、核、决”对大客户经营完成闭环。

02 某大型饲料集团,乔诺专家针对性对其进行经营分析会议机制和纠偏机制的设定,真正拉通了从战略到执行的全流程。

华为成功践行的方法论在各个行业的有效践行,带来了一个上下对齐的过程,最终实现每个业务领域在持续迭代与进步中高效发展。

2天1夜,日程安排
第一天 上午
一、理解经营,让经营有方向
1. 经营管理框架体系
2. 企业运营框架:“道”与“术”
3. 经营思想:以客户为中心,以奋斗者为本,长期有效增长
4. 一切成果发生在企业外部,客户的价值诉求决定了公司的价值主张
5. 长期有效增长的内涵
 
二、经营机制:让经营可复制
1. 经营机制:根本上是利益驱动机制
2. 战略与经营:未来牵引现在,现在保障未来
3. 经营与激励:要什么考什么激励什么,经营与激励的一致性
4.经营主体:责任中心管理体系-明确责任、简化管理、激活组织、不吃大锅饭
5.经营的“上下左右前后”:全营一杆枪,力出一孔,经营互锁,和而不同
6. 经营以计划预算为综合管理工具,数字是打出来的,不是算出来的
7.全面预算管理目的、政策
8. 经营活动是DSTE流程的重要组成部分

第一天 下午
三、目标设定:从艺术到科学,让经营有超越
1. 目标设定与领导力:从艺术到科学,从设定到超越
2.目标设定程序:目标有牵引,目标可实现
3.预算开工大会议程
4.经营指引:指明年度计划预算方向,“定调”
5. 预算编制:自上而下,沟通为要
6.经营单元经营策略
7.预算假设
8. 预算生成的主逻辑:机会点到订货是关键环节
9. 战略投入:与战略规划紧密相关,战略投入按清单生成,按“项目+金额”管理
10. 经营预算:业务组合与资源配置
11. 预算批准与刷新:预算案自上而下正式签发,并据此层层刷新各经营单元预算
12. 考核是指挥棒-从组织KPI目标设定到个人PBC签署
13. 审核和批准作战整体计划
第一天 晚上

四、经营控制:咬定目标不放松,投入要弹性

1.洞察:从事实与数据出发,整合为信息,洞察发现趋势,清晰经营改进方向
2.执行控制:基于数据与事实的理性分析决策路径
3.ST团队:目标导向,经营管理的组织保障
4.预测是管理之魂
5. 认识预测:预测是判断与规划,体现主官对业务的前瞻洞察能力和驾驭能力
第二天 上午
6. 预测的管理价值:支撑经营决策,促进科学决策
7. 预测能力是经营管理水平的重要体现,持续提升预测能力
8. 经营管理工作由财经组织驱动,“一报一会”是核心
9. “一报一会”:重在“疗效”而不是程序,聚焦问题解决、目标达成
10. “好的”经营分析报
第二天 下午

五、考核激励:从创造到分享,与经营导向一致

1.换个角度看激励

华为案例:消费者BG”军团作战模式“

2.“军团作战”目的:形成相对自主经营、自主管理的业务运营模式

3.  粮食包


客户评价

在乔诺商学院三天的训战收获很大,非常感谢!近几年方太在中学明道上有些成绩,但在西学优术上做得不够好。我们将把华为作为公司层面的学习标杆,深入学习华为。并把华为方法和方太文化相结合,打造中西合璧、全球领先的方太文化和管理体系。为中华文化的繁荣兴盛作出贡献!

——方太集团董事长 茅忠群   

 

虽然我们和华为的行业不一样,但实际上管理面临的问题是一样的,我们学习华为很多年,发现我们今天面临的所有难题,他们都曾经遇见过,乔诺商学院专家给我们的指导非常有意义,双胞胎这几年的高增长要感谢他们!


——双胞胎集团董事长 鲍洪星   

 

我们学习华为从1999年《华为基本法》学起,书是理论性的,实际操作还有很多小的技巧,所以我们希望对华为的学习更加全面一点,跟乔诺商学院展开了很多的合作,最终确确实实超出了我的预期。

——德邦快递董事长 崔维星   



预约报名


参与对象:公司经营团队

(CEO/COO/CFO/战略VP/销售VP/研发VP等公司核心经营管理团队成员)

学习费用:78000元/组(限6组,每组6-8人)

学习时间:10月18-19日


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